TTE48
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Universidad Católica de Temuco Facultad de Ciencias Jurídicas, Económicas y Administrativas Carrera Ingeniería Comercial
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TEMUCO FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS, ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROYECTO DE TÍTULO
PRÁCTICA PROFESIONAL CON EVALUACIÓN O PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS.
Implementación estratégica de Sistema ERP para mejorar índices de eficiencia y productividad para la Empresa de Prefabricado de Hormigón Grau S.A.
Alumno: Jorge Luis Guzmán Fernández.
Profesora Guía: Cristina Raipan Marilaf
TEMUCO – CHILE, 2021
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AGRADECIMIENTOS
En esta última etapa de la carrera quisiera expresar mi gratitud a quienes me apoyaron,
guiaron y acompañaron en este proceso, a mi madre que a pesar de la distancia
siempre me dio fuerzas para cumplir mis metas, a mi hija que es una gran razón por
la cual me dispuse a finalizar esta etapa, mis amigos y algunos docentes que durante
el transcurso de la carrera me guiaron, a todos ellos muchas gracias.
Jorge Luis Guzmán Fernández
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ÍNDICE
1. INTRODUCCION....................................................................................................................... 5
2. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA.............................................................. 14
3. FUNCIONES DESARROLLADAS EN LA INSTITUCION .................................................... 17
4. PLANTEAMIENTO DE LA INNOVACION O LA ESTRATEGICA ...................................... 19
5. EXPERIENCIAS DE LA PRACTICA ...................................................................................... 40
6. CONCLUSIONES..................................................................................................................... 42
7. BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………………………… ..44
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA NUMERO 1: INDICADOR DE METAS ……………………………… .. …… .. …… .7 TABLA NUMERO 2: TABLA DE CARGO ………………………………………………… 17
TABLA NUMERO 3: MATRIZ EFI ....................................................................................... 27
TABLA NUMERO 4: MATRIZ EFE …………………………………………… ... ………… .28
TABLA NUMERO 5: FODA ESTRETEGICO …………………………………………… .....29
TABLA NUMERO 6: OBJETIVOS ESTRATEGICOS ............................................... … . … .31 TABLA NUMERO 7: ANALISIS OBJETIVOS Y ACCIONES …………………………… .32
TABLA NUMERO 8: CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS .......................................... 34
TABLA NUMERO 9: DISE Ñ O DE INDICADORES............................................................. 35
TABLA NUMERO 10: TABLA COMPARATIVA ERP........................................................ 36
TABLA NUMERO 10: TABLA PRECIOS ERP..................................................................... 37
ÍNDICE DE IMÁGENES
IMAGEN NUMERO 1: ARBOL DEL PROBLEMA............................................................................... 9
IMAGEN NUMERO 2: ORGANIGRAMA ........................................................................................... 15
IMAGEN NUMERO 3: ORGANIGRAMA ........................................................................................... 15
IMAGEN NUMERO 4: CADENA DE VALOR .................................................................................... 19
IMAGEN NUMERO 5: FODA ESTRATEGICO INDICADORES ...................................................... 30
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Resumen
De acuerdo a la práctica realizada en La empresa de Prefabricados de Hormigón
Grau S.A, se genera este Informe de Practica que lleva como objetivo clave
desarrollar y explicar tanto las funciones que se desarrollaron y se llevaron a
cabo, como la determinación de la problemática detectada y posterior
planteamiento de un plan de mejora a través de un sistema ERP(sistema
computacional que enlaza y simplificar procesos), que permite generar y mejorar
los índices de eficiencia y productividad en diferentes departamentos de la
empresa, lo anterior basado en términos de innovación y tecnología en función
de agregar valor, que le permitirá en el mediano plazo estar a la vanguardia con
respecto al comportamiento del mercado y una eficiencia que le permitirá alcanzar
un alto grado de competitividad para hacer frente a exigentes clientes y
competidores que operan en la actualidad.
El planteamiento de mejora se basa la propia experiencia vivida en el cargo
asignado (Gestor de venta y despacho), estudios del hormigón, análisis interno
de la empresa utilizando herramientas como análisis Foda, Foda estratégico y
cadena de valor que nos brindan mayor apoyo al desarrollar la mejora.
Para una correcta definición del modelo de negocio también se desarrolló el
entorno externo, usando como herramienta las cinco fuerzas de Porter.
Además, dar a conocer mi experiencia y opinión propia, crítica constructiva de
como aborde la práctica aplicando los fundamentos teóricos aprendidos en el aula.
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INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN
Augusto Holmberg, Gerente General del Instituto del Cemento y del Hormigón de
Chile (ICH), menciona que “Después del agua, el hormigón es el material más
usado por el hombre, y esto se da por el amplio espectro de aplicaciones en las
cuales se utiliza, desde fundaciones hasta obras de infraestructura, pavimentos,
edificación en altura, entre otras”. (EMB Construcción, 2008).
Lo anterior con respecto a las construcciones, fundaciones (obras estatales),
infraestructura privada, pavimentos obras de uso público.
De acuerdo a Transyca S.L,
“Entre las principales ventajas que nos ofrece el hormigón hay que destacar
que estamos ante un material que nos garantiza resistencia y durabilidad.
También se tratade un material que es más económico en comparación con
otros materiales, además tiene un gran poder de adaptación a todo tipo de
entornos y situaciones” (Transyca S.L;2020).
Cabe destacar que, en la industria de la construcción, el hormigón se forma a
través de la mescla medida del cemento, arena, agua y gravilla, entre otros
compuestos que pueden ayudar a dar mayor eficiencia en materia de firmeza
(Transyca S.L; 2020).
En el presente informe de práctica se planifica diseñar o proponer un plan de
mejoramiento en los Procesos de Venta y de Logística que agreguen valor,
aumenten la eficiencia y mejoren los procesos de almacenamiento y distribución,
gestión de inventarios y control de los productos terminados, implementando un
sistema de ERP en la Empresa de Prefabricado de Hormigón Grau S.A., se realizó
una revisión amplia de la situación y las dificultades que tiene actualmente la
empresa utilizando herramientas como Foda estratégico, Cadena de valor, entre
otros.
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Todo lo anterior con el fin de presentar una alternativa y opción de optimización de
los procesos de la sucursal en la cadena de suministro que sea un recurso en
función de disminuir costos, optimizar procesos y ofrecer al Área comercial las
garantías de contar con el producto disponible.
Se plantean algunas recomendaciones que permitirán minimizar los
inconvenientes, mejorando los procesos en las actividades de almacenamiento,
control de inventario inventarios y seguridad industrial. Las visitas a las áreas
físicas de las bodegas, facilitaron reconocer las falencias de manera directa y allí
se determina la viabilidad de las recomendaciones analizando espacios, tiempos y
costos.
Cabe señalar que la propuesta es sin implementación, sino el desarrollo
conceptual de un cuadro de mando integral que define todos los procesos que
conllevaría una posible implementación en el mediano y largo plazo.
Finalmente, se diseña la mejor propuesta la cual, se ajusta a los requerimientos de
la empresa mejorando los procesos de Venta y Logística ayudando a mejorar el
nivel de la calidad del servicio a nuestros clientes y siempre en mira considerando
oportunamente las nuevas directrices de la Organización.
Cabe destacar que, si bien se consideran los procesos de venta y logística, el
diseño de la implementación influirá sobre otros departamentos de la empresa ya
sea directa o indirectamente.
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1.1 Planteamiento del problema e Identificación del Problema
La empresa en estudio pertenece al sector de venta directa, líder en el sector de
venta directaen la comercialización y prefabricado de Hormigón, materiales de la
construcción, con una redde distribución nacional.
Tabla de Toneladas despachadas.
Mes en curso
Meta mensual
Toneladas
Variación
(expresada en
despachadas
real (%)
toneladas)
(expresada en
toneladas)
Noviembre
2.600
1560 Toneladas
60%
2019
Toneladas
Diciembre 2020
2.600
1950 Toneladas
75%
Toneladas
Enero 2020
2.600
2028 Toneladas
78%
Toneladas
Febrero 2020
2.600
1378 Toneladas
53%
Toneladas
Marzo 2020
2.600
1300 Toneladas
50%
Toneladas
Tabla N° 1: Elaboración recabada en la organización.
El crecimiento de la empresa en sus años ha sido vertiginoso, basado en la buena
calidad de sus productos, resultando en la satisfacción de sus clientes, la
rentabilidad del negocio para sus distribuidores zonales y el desarrollo de sus
principales proveedores.
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La calidad de los productos entiéndase como el buen estado y calidad de la materia
prima, maquinaria de calidad involucrada en el proceso de producción, tiempo de
secado del concreto, así como calidad del servicio, el cual implica un buen trato
con el cliente, empatía, actitud servicial, efectividad en la atención y resolución de
problemas, seguridad en el área de despacho, entre otros.
El escenario en los últimos 3 años ha presentado una caída en las toneladas
despachadas, a pesar del crecimientodel sector, esto debido principalmente a la
pérdida de participación de mercado por el ingresode nuevos competidores y por
la disminución del nivel de servicio.
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1.2 OBJETIVO GENERAL
Formulación del Problema General
¿Cómo los actuales niveles del desempeño de los procesos de ventas y
distribución influyen en un bajo nivel de servicio?
Los actuales niveles de desempeño yacen desde el proceso mismo de gestar la
venta, puesto que en ocasiones en sistema no están cargados de manera
eficientes los stocks de los productos tarea encargada del área de producción, lo
anterior genera una cadena de errores que a la larga van generando problemas
como: no se pueden despachar camiones si les faltastock para completar la carga,
se venden producto que no están en stock, entre otros; Estos problemas generan
descontento en los clientes.
A continuación, metodología árbol del problema
Imagen N°1: Elaboración propia.
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Problemas Específicos
¿Cómo el desempeño del proceso de gestión de ventas afecta al nivel de servicio?
¿Cómo el desempeño del proceso de despacho y distribución
afecta al nivel deservicio?
¿Cómo el desempeño actual del proceso de facturación afecta al nivel de servicio?
¿Cómo las deficiencias de los recursos tecnológicos actuales afectan la productividad de los funcionarios?
Justificación
La importancia del presente estudio para la propuesta de mejora se basa en la
necesidad de la empresa de hacer frente a la competencia, mejorando los niveles
de servicio drásticamente. La integración de sus procesos además deberá permitir
sostener el crecimiento pronosticado en el Estratégico de la Empresa.
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OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
OBJETIVO GENERAL
Generar una propuesta para la implementación de un sistema ERP como herramienta estratégica de mejora a los índices de calidad y productividad.
1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar el análisis interno y externo de la empresa (Misión, Visión, Valores, 5 fuerzas de Porter, Cadena de valor + Matriz EFI y EFE). Ponderar y analizar las distintas propuestas de sistemas de mejora con enfoque en la eficiencia y productividad. Determinar los factores eficiencia y productividad que componen la estrategia de la empresa. Mediante la experiencia de la práctica profesional y los análisis realizados, orientar hacia el tipo de sistema ERP a implementar.
1.4 Metodología de Trabajo
La metodología propiamente dicha, se ha realizado, haciendo uso de los aspectos
metodológicos descritos.
Esta manera de investigar y de participar en contextos de aprendizaje ha
dado a los participantes la posibilidad de observarse y observar a los demás
de forma sistemática, enfocando la atención en las situaciones problemáticas
que protagonizan para, desde el darse cuenta de lo que hacen, estar en
disposición de desarrollar destrezas ligadas a la observación, tales como, el
registro, el análisis y la interpretación de la información observada. Los
participantes se han encontrado en la necesidad de unir el conocimiento y la
acción, como una constante del proceso de investigación (Carr y Kemmins,
1988).
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Las fuentes primarias citas bibliográficas basadas en norma APA y las técnicas e
instrumentos de observación (Practica en terreno), comentarios y conversaciones
abiertas (jefes de las distintas áreas de la empresa) llevaron a definir la situación
actual de la empresa, ver su problemática y obtener los datos y la información
relevante, pertinente y detallada que permitió elaborar el planteamiento y
descripción del problema, las preguntas, justificaciones, antecedentes y otros.
Consecutivamente mediante el uso de las fuentes secundarias (herramientas que
evalúan indicadores de eficiencia y productividad, como lo son la cadena de valor,
Foda, Foda estratégico, Matriz EFE Y EFI y Balance Scorecard), inducción y
deducción, se determinó la teoría base que ayudaría a resolver la situación en la
que se encuentra la empresa y a partir de ella desprender el modo por el cual se
daría solución a la problemática y con ello lograr la mejoría, objeto del presente
trabajo de grado, hablando estrictamente, así como los objetivos planteados.
La teoría es la disminución en las toneladas despachadas por una serie de faltas
tanto en calidad de la atención al cliente, logística, retraso en despacho.
A su vez la técnica de encuesta (encuesta directa a los administradores, análisis
cualitativo), permite darsustento a los factores determinados para el diagnóstico
actual de la empresa. Cabe mencionar que mediante la indagación realizada en
documentación (bibliografía) sustento para el desarrollo de la tesis; distintos
autores, páginas web y sus teorías sirvieron de apoyo para el procedimiento
considerado para abordar el informe, todas ellas dieron a su vez los cimientos y
soportes necesarios para dar paso al desarrollo del informe, generando el siguiente
procedimiento metodológico:
Logística “ Proceso de gestionar estratégicamente el movimiento y
almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados desde
los proveedores a través de la empresa, hasta el usuario o consumidor final”
(Lamb, Hair, & McDaniel, 2011).
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La logística es un tema de gran importancia para las empresas en general y
en particularpara las comercializadoras porque se constituye en su proceso
clave, mediante el cual se pueden entregar de manera oportuna los
productos a los clientes bajo las condiciones exigidas por ellos, que
depende de cómo esas condiciones se trasforman en requerimientos a los
proveedores.
¨La confiabilidad significa el cumplimiento, por parte de la empresa de
sus promesas, lo convenido acerca de la entrega, la prestación del
servicio, la solución de problemas y los precios¨ (Clemenza, C; Gotera,
A. & Araujo, R; 2010).
El caso de estudio es una empresa dedicada a la producción de
prefabricados de hormigón. Para mantener la confiabilidad y fidelidad de
proveedores se identificó una problemática relacionada con el manejo de
las ventas y distribución del producto, los procesos tanto en el área de
compras como en el de ventas, incurren en costos extrassin necesidad,
originados por el mal manejo de los recursos tecnológicos, el
incumplimiento del protocolo del proceso de un pedido y la falta de
capacitación de los involucrados en dicho procedimiento.
El proyecto consiste en una propuesta de mejoramiento y optimización de
la logística de pedidos y entregas que permitió estandarizar los procesos de
logística interna de losproductos y de esta forma mantener los proveedores
y los clientes.
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CAPITULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
La práctica fue realizada en el Área de Ventas (Venta Mesón) y Área de Logística
(Despacho)en la empresa de Prefabricados de Hormigón Grau S.A en la Sucursal
de Temuco, desarrollando una propuesta de mejora de los procesos de Ventas y
Despachos Terminados.
El área de venta en el proceso productivo es muy importante puesto que es en esta
área donde nace la orden para poder ejecutar la producción del pedido, el dónde se
inician los procesos productivos de Grau S.A.
De acuerdo a la información recabada de su página web la empresa Grau, esta
remonta sus inicios a 1892. Esta industria fue fundada en Chile por los hermanos
Rafael, Luis y Antonio Grau Pulgagut, fabricando inicialmente tubos y bloques de
hormigón. Desde un comienzo se realizaron obras de gran índole tales como la
canalización del Río Mapocho y los arenales de la guerra, el Palacio Rivas y una de
las más importantes: la construcción del alcantarillado deSantiago, fabricando entre
1906 y 1909 más de 500 kilómetros de tuberías que aun funcionan(Grau.cl; 2020).
En los decenios posteriores, la industria introduce nuevos materiales de
construcción en base a hormigón, nuevos equipos de fabricación y tecnología.
Aparecen productos como la tubería de gran diámetro, cajones, cámaras
prefabricadas, pastelones y adocretos, soleras y solerillas. Debido a su amplio
crecimiento y experiencia en el campo, Prefabricados de Hormigón GRAUha logrado
satisfacer las demandas del mercado en la fabricación de productos especiales
acompañados de un óptimo nivel de calidad.
La empresa cuenta con sucursales en Copiapó, La Serena, Santiago (Central),
Concepción y Temuco. Además de contar aproximadamente con 70 Personas por
Sucursal que se distribuyen por área de trabajo, como administración, ventas,
producción, despacho, etc.
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2.1 La estructura funcional de la empresa
La siguiente imagen resume la estructura funcional de La Empresa Grau a nivel nacional.
Imagen 2: Elaboración Propia
A continuación, organigrama sucursal Temuco.
Imagen 3: Elaboración Propia
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Misión Empresa Grau
“ La misión de Prefabricados de Hormigón GRAU es desarrollar, producir y
comercializar bienes y servicios, propios y de terceros, entregando al mercado
mejores soluciones de elementos prefabricados a base de hormigón,
incrementando nuestro tradicional liderazgo en el rubro, generando relaciones de
largo plazo con nuestros clientes y proveedores, y manteniendo siempre un precio
competitivo ” (GRAU S.A, 2021).
Visión Empresa Grau
“ Prefabricados de Hormigón GRAU, utilizando el conocimiento adquirido en sus
120 años, apuesta por un espíritu joven, innovador, receptivo a nuevas ideas,
atento a nuevos requerimientos de un mundo cambiante y cada vez más exigente.
El espíritu GRAU representa a una empresa y empleados dispuestos a asumir
nuevos desafíos, a conducirlos y concretarlos con acierto. El espíritu GRAU tiene
una gran disposición a escuchar, entender y ofrecer soluciones audaces a sus
clientes. Por lo anterior GRAU representa un grupo humano altamente calificado
y humanamente comprometido ” (GRAU S.A, 2021).
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CAPITULO 3: FUNCIONES DESARROLLADAS EN LA INSTITUCION .
Comprende una descripción detallada de las principales actividades o funciones
realizadasdurante el período de práctica.
CARGO: GESTOR DE VENTA Y DESPACHO
Área de Trabajo
Actividades realizadas
Área venta
Realizar venta directa y cerrar
negociaciones.
Dar solución a clientes con
inconvenientes al comprar.
Revisar en sistema Stock de productos disponibles.
Área Despacho
Confirmar pago realizado y siguientes
procesos para el posterior despacho
en las fechas acordadas.
Verificar la correcta salida de los
productos desde despacho.
Resolver
inconvenientes
con
respecto a despachos.
Área producción
Revisar constantemente el stock que
sale de producción a bodega.
Tabla 2: Elaboración Propia
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En resumen, el cargo al cual fui asignado es Gestor de venta y despacho, gestionar
ventas, dar solución a clientes y verificar los despachos por ende con el tiempo tuve
que estar al tantode todas las áreas de las empresas para que la cadena productiva
fuera eficiente, evitando inconvenientes con stock en sistema y no vender
productos que no estaban disponibles o quetransporte (camiones) desistiera del
despacho porque faltase un producto, incluso en producción coordinación con
producción para que subieran a tiempo los productos listos parala venta, la idea
principal fue coordinar todas las áreas para evitar posibles inconvenientes con
clientes que nos afectara en la calidad del servicio prestado.
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CAPÍTULO 4: PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA
En este punto iniciaremos analizando herramientas que nos permiten analizar el estado interno y externo de Grau S.A.
Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja
competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificació n estratégica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Imagen 4: Elaboración Propia
La anterior cadena de valor define las acciones y actividades completas de Grau S.A, se puede
ilustrar de mejor manera la producción, siendo el objetivo principal incrementar la eficiencia al fin de
entregar máximo valor al menor costo.
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Análisis Externo
Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
A continuación, se procede a realizar un breve estudio del Micro-entorno en el cual operará
“GRAU S.A” y su correspondiente análisis a través del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter,
con el fin de conocer cómo se comporta, su potencial y las tendencias de la industria de la
construcción, tomando como base el libro “Ser Competitivo” de Michael E. Porter”. Este análisis
está compuesto por: poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los
proveedores, amenaza de nuevos aspirantes, amenaza de productos o servicios sustitutos y
la rivalidad entre competidores existentes. De acuerdo con el libro “Ser Competitivo” de Michael
E. Porter, estas cinco fuerzas permiten “entender la rivalidad a largo plazo de cualquier sector,
así como de qué forma las compañías pueden incidir a su favor en la competencia industrial”
(Porter, 2009, p.48).
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores o Aspirantes
Beneficio respecto al acceso a nuevas tecnologías de información: Las nuevas tecnologías de
la información ayudan a estar al tanto a todos los actores de la industria a ver el
comportamiento del mercado y de las nuevas tecnologías que hacen más eficientes los
procesos productivos, por ende, las tecnologías de la información para la Empresa GRAU S.A,
es una amenaza puesto que nuevos participantes se suman para ganar cuota de mercado.
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El uso de internet y de las nuevas tecnologías de información han ido cambiando la forma en
que operan las empresas, generando la posibilidad de que éstas puedan publicitarse y
difundirse mediante sitios web, dando origen a nuevas modalidades de negocio y también a
nuevos canales de comunicación con los clientes (Gomes de Moraes, 2004).
Eco nomía de escala por parte de la oferta: “Estas economías surgen cuando las empresas
que producen a gran volumen gozan de precios más bajos por unidad porque pueden repartir
los costos fijos entre más unidades, disfrutan de tecnología más eficiente o exigen mejores
condiciones a los proveedores” (Porter, 2009, p.37).
Acceso canales de distribución y venta: Los canales de distribución utilizados en esta industria
son generalmente vía terrestre en camiones de alto tonelaje debido al peso de los productos, sin
embargo, en GRAU S.A la mayoría de los clientes retiran desde despacho con camiones
propios que van directo a sus obras, por ende, esta barreda de entrada es alta debido a que
nuevos competidores deben contar con camiones de alto tonelaje y personal capacitado para
el transporte.
Requisitos de capital: En la industria de la construcción los requisitos de capital son altos,
debido a varios factores como el personal capacitado, las licencias, patentes, maquinarias,
materias primas, entre otros.
Políticas restrictivas del gobierno: El gobierno en este sentido solo exige políticas restrictivas
solo las normas legales como plano regulador, patentes, licencias, respetar normas
ambientales, entre otros.
Por otro lado, según Michael Porter en su libro “Ser Competitivo” señala que; “Las barreras de
entrada deben evaluarse en relación a las capacidades de los posibles aspirantes, que pueden
ser start- ups, empresas extranjeras o compañías de industrias relacionadas” (Porter, 2009,
p.41).
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Poder de Negociación de los Proveedores
“Los proveedores influyentes acaparan más valor para sí mismos al cobrar un precio elevado,
limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a los participantes de la industria. Un
grupo de proveedores es influyente si está más concentrado que la industria a la que vende”
(Porter, 2009, p.43).
Para Grau S.A, sus principales proveedores de la materia prima más importante son Cemento
Melón, Cemento Polpaico y Áridos del Sur, el poder de negociación de estos proveedores es
relativo si bien son monopolios y les importa la venta, pero el atraso en la entrega de esta
materia prima podría generar en Grau S.A, un retraso en toda la cadena de producción.
Poder de negociación de los proveedores
Debido a la existencia de grandes proveedores como Melón, Polpaico y Aridos del sur quienes
son los mayores proveedores a nivel nacional de Grau S.A, no ejerce tanta influencia en el
poder de negociación, pero si existe la importancia de que lleguen con las materias primas a
tiempo para no generar retraso en producción.
Poder de Negociación de los Compradores
Los pedidos de los compradores son por obras(construcciones), es por esto que ahí fechas en
las cuales aumentan sus pedidos, los compradores son variados, algunos ya fidelizados llaman
para ordenar el tonelaje de hormigón requerido y otros cotizan y simulan fechas de entrega.
Los compradores tienen un alto poder de negociación, sobretodo porque necesitan cantidades
especificas en tiempos determinados, es por esto que Grau S.A, debe ser muy eficiente para
tener en el momento exacto la cantidad que el comprador requiere.
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Poder de Negociación de Productos Sustitutivos (sustitutos)
“Una industria realiza una función idéntica o similar a la del producto de una industria, pero de distinta mane ra” (Porter, 2009, p. 47).
Los productos sustitutos al hormigón son variados en la industria de la construcción, hay que
destacar que el hormigón está dentro de los precios más altos y esto debido a la firmeza y
seguridad que brinda, en este sentido los productos sustitutos ejercen poder debido a que son
más económico, cabe destacar que el hormigón también se usa como cimiento (base de
construcción), algunos de los revestimientos son: Ladrillos
Madera Planchas de Internit Forro terciado
Cholguan Cerámica
OBS estructural
Rivalidad entre Competidores Existentes
La rivalidad actual de las empresas de hormigón existentes es alta, primero destacar que el
hormigón que producen las empresas es muy similar, las empresas se esfuerzan por fidelizar
clientes ya que los compradores son limitados y compran en grandes cantidades, es por esto
que la rivalidad entre los competidores yace en la calidad de la atención que brindan a sus
clientes.
Algunos competidores dentro de las comunas y comunas aledañas son:
Elaboradora y distribuidora de Hormigones HORMICAL SPA
Dirección: Roberto Dickinson L G 8, Lautaro.
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Ready Mix, Temuco
Dirección: Manuel Recabarren 03620, Temuco.
Gaspar Neira Balboa, Baldosas y tubos de
cemento EIRLDirección: Los poetas 230,
Temuco.
El anterior análisis, utilizando como herramienta las 5 fuerzas de Porter nos ayuda
a conocer cómo se comporta la industria, cual es la relevancia de los nuevos
competidores que pudieranentrar al mercado, el poder de negociación de melón
como proveedor, la importancia del poderque ejercen los productos sustitutos al
estar muy por debajo del precio del hormigón, la competencia entre los
competidores que fabrican hormigón yace en el proceso de gestión de venta y
despacho por ende la calidad del servicio en estas áreas es de suma importancia;
Lo anterior nos ayuda a generar estrategias que apunten a mejorar los índices de
calidad del servicio y que este sea más rápido y efectivo para que el cliente quede
conforme tanto con la calidad del producto como de la gestión del proceso de
compra.
Para el planteamiento de la Propuesta de mejora también se utilizó el análisis
FODA, como herramienta que permite evaluar el entorno interno de la empresa
Grau S.A, de este análisis nacen también los objetivos estratégicos que nos ayudan
a cumplir con el objetivo general delpresente informe, el cual es implementar una
propuesta de mejora basado en un sistema ERP.El análisis interno se concentra en
revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. El propósito es
detectar las fortalezas y las debilidades de la organización (Charles
W. L. Hill & Gareth R. Jones).
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Análisis FODA
El propósito central del análisis FODA es identificar las estrategias para aprovechar
las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las
fortalezas de la compañía, y erradicar las debilidades. De manera más general, el
propósito de un análisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de
negocio específico de la compañía queintensifique, adecue o combine mejor sus
recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera (Hill &
Jones, 2009).
Fortalezas:
Equipo de trabajo multidisciplinario. Existencia de buenas relaciones interpersonales. Visión con mira a la constante calidad, creatividad e innovación. Experiencia y trayectoria laboral de más de 120 años. Amplia red de contactos a nivel nacional.
Debilidades:
Producto de alto tonelaje. Baja implementación de tecnología para mayor eficiencia.
Toma de decisiones centralizadas (sin tomar en cuenta opiniones del personal). Bajo flujo de información entre cargos gerenciales y operacionales.
Oportunidades:
Proyecciones de crecimiento económico del país en 2021 sobre el 8%. Mercado de clientes con buenas expectativas de crecimiento por el incentivo al gastopúblico y aumento de subsidios para la construcción y
la vivienda.
Valorización generalizada por el trabajo de calidad. Alta cantidad de sistemas que permiten automatizar procesos.
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Amenazas:
Debido al Covid-19 la industria de la construcción ha visto disminuido su crecimiento. Competencia posicionada y en constante innovación con procesos tecnológicos. Alto costo del transporte debido al peso de los productos. Altos estándares de normas con respecto a contaminación ambiental y
seguridad laboral.
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Matriz EFE Y EFI
Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y
debilidades en áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
MATRIZ EFI
Factor crítico de éxito
Peso Clasificación Puntuación
FORTALEZA
Equipo de trabajo multidisciplinario. Existencia de buenas relaciones interpersonales. Visión con mira a la constante calidad, creatividad e innovación. Experiencia y trayectoria laboral de más de 120 años.
0,2
4
0,8
0,025
3
0,075
0,15
4
0,6
0,05
3
0,15
Amplia red de contactos a nivel nacional.
0,07
4
0,28
Subtotal Fortalezas
1,905
DEBILIDADES
Producto de alto tonelaje.
0,035
2
0,07
Baja implementación de tecnología para mayor eficiencia.
0,2
1
0,2
Toma de decisiones centralizadas (sin tomar en cuenta opiniones del personal).
0,02
2
0,04
Bajo flujo de información entre cargos gerenciales y operacionales.
0,25
2
0,5
Subtotal Debilidades
0,81
TOTAL
1
……..
2,715
Tabla 3: Elaboración Propia
El promedio de la matriz EFI corresponde a 2,715, lo cual indica estar en un mínimo
punto sobre el promedio ponderado (2,5), este resultado le permite indicar que existe
una posición interna de fuerza que le permite aprovechar sus fortalezas e ir mejorando
sus debilidades, sin embargo, no es un resultado que sobresalga.
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MATRIZ EFE
Factor crítico de éxito
Peso Clasificación Puntuación
OPORTUNIDADES
Proyecciones de crecimiento económico del país en 2021 sobre el 8%. Mercado de clientes con buenas expectativas de crecimiento por el incentivo al gasto público y aumento de subsidios para la construcción y la vivienda. Valorización generalizada por el trabajo de calidad. Alta cantidad de sistemas que permiten automatizar procesos. Debido al Covid-19 la industria de la construcción ha visto disminuido su crecimiento. Competencia posicionada y en constante innovación con procesos tecnológicos. Alto costo del transporte debido al peso de los productos. Altos estándares de normas con respecto a contaminación ambiental y seguridad laboral. Subtotal Oportunidad AMENAZAS
0,2
3
0,6
0,25
3
0,75
0,028
3
0,084
0,15
3
0,45
1,884
0,053
1
0,053
0,019
1
0,019
0,1
2
0,2
0,2
2
0,4
Subtotal Amenazas
0,672
TOTAL
1
2,556
……..
Tabla 4: Elaboración Propia
El promedio de la matriz EFE indica que la Empresa Grau S.A no está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector, puesto que
alcanza una valorización del 2,556 de un promedio ponderado de 4,0.
Dicho de otra manera, las estrategias de la empresa no están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y tampoco minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas externas.
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Foda Estratégico
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.- Debido al COVID la industria de la construcción ha visto disminuido su crecimiento.
1.- Proyecciones de crecimiento económico del país en 2021sobre el 8%. Mercado de clientes con de crecimiento por el incentivo al gasto público y aumento de subsidios para la construcción y la vivienda. 3.- Valorización generalizada por el trabajo de calidad. buenas expectativas 2.-
2.- Competencia posicionada y en constante innovación con procesos tecnológicos.
3.- Alto costo del transporte debido al peso de los productos
4. - Altos estándares de normas con respecto a contaminación ambiental y seguridad laboral.
4.- Alta cantidad de sistemas que permiten automatizar procesos.
1.-
Equipo de trabajo
multidisciplinario.
1.- Implementación y desarrollo de sistema que permita dar mayor eficiencia a los procesos (ERP), en un plazo de 1 año. 2.- Analizar la posibilidad de unir y acotar procesos, en un pazo de 2 años.
2. - Existencia de buenas relaciones interpersonales.
Fortalezas
1.- Establecer y mantener relaciones estratégicas y duraderas con clientes y el capital humano de la empresa.
3.- Visión con mira a la constante calidad, creatividad e innovación.
4.- Experiencia y trayectoria laboral de más de 120 años.
3.- Aumentar y fidelizar cartera de clientes
5.- Amplia red de contactos a nivel nacional.
1. - Baja implementación de tecnología para mayor eficiencia.
2.- Producto de alto tonelaje.
Debilidades
1.- Mejorar la gestión por competencia e implementar capacitaciones para el mejor manejo de sistemas (ERP), en un plazo de 1 año.
1. -Mejorar la posición competitiva con la implementación de tecnología, en un plazo de 2 años.
3.- Toma de decisiones centralizadas (sin tomar en cuenta opiniones del personal).
4.- Bajo flujo de información entre cargos gerenciales y operacionales. Tabla 5: Elaboración propia.
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FODA estratégico indicadores
Imagen 5: Elaboración Propia
De acuerdo al análisis realizado anteriormente en las dos tablas, se pueden definir
los objetivos estratégicos de la Empresa de Prefabricados de Hormigón Grau S.A,
ellos apuntan y generan la necesidad de implementar un sistema de tecnología
ERP que les permita acotar pasos y sea más efectivo en el ejercicio de sus
funciones, tanto en los procesos de venta, producción y despacho.
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Tabla de Objetivos Estratégicos.
Objetivos Estratégicos
1.- Implementación y desarrollo de sistema que permita dar mayor eficiencia a los procesos
productivos (ERP), en un plazo de 1 año.
2.- Analizar la posibilidad de unir y acotar procesos, en un pazo de 2 años.
3.- Aumentar y fidelizar cartera de clientes.
4.- Establecer y mantener relaciones estratégicas y duraderas con clientes y el capital
humano de la empresa.
5.- Mejorar la gestión por competencia e implementar capacitaciones para el mejor manejo
de sistemas (ERP), en un plazo de 1 año.
6.- Mejorar la posición competitiva con la implementación de tecnología, en un plazo de 2
años.
Tabla 6: Elaboración propia.
La anterior tabla nos indica los objetivos estratégicos obtenidos luego de realizar un
exhaustivoanálisis FODA, estos se enumeran con respecto a la relevancia de los
mismo abogando que la estrategia de implementar tecnología a través de sistema
ERP, es de mayor relevancia en el actual momento que vive Grau S.A, los demás
objetivos también ayudan en su conjunto responden al objetivo.
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BALANCE SCORE CARD
A partir de la planificación estratégica (FODA ESTRATEGICO) de la empresa GRAU S.A
se desarrollaron los siguientes puntos:
Análisis de los objetivos y acciones
OBJETIVOS
ACCIONES
Implementar un sistema de ERP que
1.- Implementación y desarrollo de
permita aumentar en un 80 % la
sistema que permita dar mayor
eficiencia de los procesos productivos
eficiencia a los procesos
en un plazo de 1 año.
productivos (ERP).
2.- Analizar la posibilidad de unir y acotar
Disminuir en un 60% la deficiencia de los
procesos.
procesos productivos, en un plazo de 1
año.
3.- Aumentar y fidelizar cartera de
Incrementar en un 40 % el ingresos de
clientes.
nuevos clientes, en un plazo de 2 años.
Aumentar el compromiso de los
4.- Establecer y mantener relaciones
trabajadores en un 10 % semestral
estratégicas y duraderas con clientes
reflejado en el desempeño laboral.
y el capital humano de la empresa.
5.- Mejorar la gestión por competencia
Aumentar horas de capacitación en un
e implementar capacitaciones para el
10 % trimestral por persona.
mejor manejo de sistemas (ERP).
6.- Mejorar la posición competitiva con
Reforzar campaña de marketing en un 3
la implementación de tecnología.
% trimestral.
Tabla 7: Elaboración Propia
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VISIÓN DE GRAU S.A
“ Prefabricados de Hormigón GRAU, utilizando el conocimiento adquirido en sus
120 años, apuesta por un espíritu joven, innovador, receptivo a nuevas ideas,
atento a nuevos requerimientos de un mundo cambiante y cada vez más exigente.
El espíritu GRAU representa a una empresa y empleados dispuestos a asumir
nuevos desafíos, a conducirlos y concretarlos con acierto. El espíritu GRAU tiene
una gran disposición a escuchar, entender y ofrecer soluciones audaces a sus
clientes. Por lo anterior GRAU representa un grupo humano altamente calificado
y humanamente c omprometido” (GRAU S.A, 2021)
ANÁLISIS
Los objetivos de GRAU S.A no tributan al 100% a la visión de la empresa, ya que se
aprecia que no existe una mayor relación entre lo que estos puedan aportar al logro de
la visión, existiendo tan solo 1 objetivos que contribuyen a la misma, que sería:
Establecer y mantener relaciones estratégicas y duraderas con clientes y el capital
humano de la empresa.
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