TTE56
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Facultad de Ciencias Jurídicas, Económicas y Administrativas de Universidad Católica de
Temuco
Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas
Plan de Mejora en Recursos Humanos para Frual Quilvo Spa.
Informe Final de Practica Tutorizada Realizada en la Empresa Frual Quilvo Spa.
Estudiante: Gerardo Cornejo Olea
Profesor Guía: José Miguel Contreras
Temuco, Enero de 2022
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UNIVERSIDAD CATOLICA DE TEMUCO Departamento de Cs. Económicas y Administrativas
COMISION EXAMEN DE TITULO
Este Examen de Título ha sido realizado en el Depto. De Cs. Económicas y Administrativas:
Profesor Guía:
………………………………………………………
José Contreras Henríquez Ingeniero Comercial Magíster en Gestión de Negocios
Profesor Informante 1:
……………………………………………………… Alejandro Gómez Aguilar Ingeniero Comercial Doctor en Financiación E Investigación Comercial
Profesor Informante 2:
……………………………………………………… Cristina Raipán Marilaf Ingeniero Comercial Magíster en Desarrollo Humano Local y Regional
Jefe (a) de Carrera
………………………………………………………
Ingeniería Comercial
Rodrigo Tranamil Vidal Ingeniero Civil Industrial Magíster en Economía Magíster en Ingeniería Industrial
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1. Resumen
Con el motivo de generar un apoyo para la administración de la empresa Frual Quilvo
Spa. frente a la imperiosa necesidad por mejorar su rendimiento, se desarrolló la implementación
de una estrategia orientada a la mejora de los RR.HH., la cual se enfocaría en mejorar los
sistemas existentes para el reclutamiento, control y formación del personal. Para ello se llevaron
a cabo numerosas reuniones y entrevistas con el personal relacionado a los procesos indicados.
Además, se procedió a la búsqueda de información en la literatura, servicios gubernamentales y
entes reguladores, todo esto con la finalidad de levantar la mayor cantidad de información
posible para la realización de cada uno de los temas a trabajar.
Respecto al reclutamiento del personal se desarrollaría un plan para mejorar a los
protocolos de contratación existentes, además de establecer las competencias mínimas a exigir
para cada labor realizada en la empresa. Mientras tanto, para el control del personal se realizó la
definición de las responsabilidades que cada trabajador presentaría dentro de sus labores, además
de la implementación de un formulario para la calificación de su desempeño, el cual sería
implementado en Excel a través de la función de macros para generar una base de datos
automatizada que sirviera para la supervisión del personal. Por último, para la formación del
personal, se incorporó un formulario para la planificación anual de las capacitaciones. Además
de elaborarse un plan de apoyo al personal de administración de campo, contabilidad y bodega,
con la finalidad de solucionar conflictos existentes. Con todo lo anterior la empresa obtendría un
conjunto de herramientas para implementar que ayudarían a mejorar el desempeño del capital
humano y con ello el rendimiento de la empresa.
5
2. INDICE
1.
RESUMEN ..........................................................................................................4
2.
INDICE ...............................................................................................................5
3.
ÍNDICES DE ILUSTRACIONES ........................................................................6
4.
ÍNDICES DE TABLAS .......................................................................................6
5.
INTRODUCCIÓN ...............................................................................................7
6.
ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA ........................................8
7.
FUNCIONES DESARROLLADAS EN LA INSTITUCIÓN .............................10
8.
PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA .....................................................39
8.1. Plan de Contratación ______________________________________________ 40
8.2. Plan de Control __________________________________________________ 41
8.3. Plan de capacitaciones ____________________________________________ 42
9.
EXPERIENCIA DE LA PRÁCTICA .................................................................47
10.
CONCLUSIONES .............................................................................................48
11.
BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................49
12.
ANEXOS ...........................................................................................................51
12.1. I Procesos de la empresa Frual Quilvo ________________________________ 51
12.2. II Cotizaciones Cursos ____________________________________________ 58
12.3. III Manual de evaluación del desempeño CONACYT ____________________ 62
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3. Índices de Ilustraciones
ILUSTRACIÓN 1 ÁRBOL DEL PROBLEMA FRUAL QUILVO ........................................................ 10
ILUSTRACIÓN 2 PROTOCOLO PARA LA CONTRATA CIÓN DEL PERSONAL “P REVIO
INGRESO DEL TRABAJAD OR” ................................................................................................. 15
ILUSTRACIÓN 3 PROTOCOLO PARA LA CONTRATA CIÓN DEL PERSONAL “I NGRESO DEL
TRABAJADOR” ........................................................................................................................... 15
ILUSTRACIÓN 4 NUEVO PROTOCOLO PARA LA CONTRATACIÓN DEL PERSONAL..............19
ILUSTRACIÓN 6 TABLA DE COMPETENCIAS FRUAL QUILVO .................................................. 26
ILUSTRACIÓN 7 HOJA DE CALIFICACIONES PARA EL DESEMPEÑO PARA PUESTOS
ADMINISTRATIVOS................................................................................................................... 34
ILUSTRACIÓN 8 HOJA DE CALIFICACIONES PARA EL DESEMPEÑO DE PUESTOS TÉCNICOS
...................................................................................................................................................... 34
ILUSTRACIÓN 9 FORMULARIO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN ......................................................................................................................... 39
4. Índices de Tablas
TABLA 1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA FRENTE A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA .............................................................................................................................. 45
TABLA 2 COTIZACIONES PARA EL CURSO DE LIDERAZGO ...................................................... 58
TABLA 3 COTIZACIONES PARA EL CURSO DE BODEGUERO .................................................... 59
TABLA 4 COTIZACIONES PARA EL CURSO DE CONTABILIDAD............................................... 60
TABLA 5 COTIZACIONES PARA EL CURSO DE TRABAJO EN EQUIPO...................................... 61
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5. Introducción
Según las cifras del Banco Central de Chile “ en 2018 la agricultura aportaba el 3.1% del
total del PIB Chileno, que si bien es un porcentaje bastante reducido respecto al aporte de áreas
como la minería con un 9.83% ” (Banco Central de Chile, 2020, p. 33), esto no deja de ser menor,
más aún si se consideran el informe realizado por La Oficina de Estudios y Políticas Agrarias
(ODEPA) titulado “Aporte del Sector a la Economía de Chile al 2030”, el cual señala que:
La modesta participación del sector agrícola en el PIB nacional no es homogénea a lo
largo del país. Es así como en las regiones “agrícolas” del centro (O’Higgins y Maule) la
agricultura produce alrededor de 14% del PIB regional; en el centro sur y sur la
participación se encuentra entre 6% y 11%... Y que Tanto en O’Higgins como en Maule
la agricultura absorbe aproximadamente el 25% de la fuerza de trabajo. En las regiones
del sur ocupa entre 10% y 20% (Gumucio & Raúl, 2017, p. 48)
Con esto sería sensato pensar que en las regiones de O’Higgins y Maule el sector agrícola
chileno presentaría un nivel de trabajo mucho más actualizado y competente a los tiempos
modernos, pero esta suposición no podría estar más alejado de ello, al menos en aquellas que no
están categorizadas como grandes empresas, que a nivel nacional corresponden a la gran mayoría
y absorben un número importante de mano de obra
Por medio de este trabajo se expondrá los problemas por los cuales atraviesa Frual Quilvo,
empresa agrícola de la región del Maule, además de la solución implementada, la cual se
representaría por medio de una estrategia la cual tendría por objetivo general el generar sistemas
de reclutamiento y formación de personal que favorezcan la productividad actual de la empresa.
Y para poder conseguir este objetivo se considerarían los siguientes objetivos específicos: definir
y organizar los perfiles de cada cargo presente en la empresa, para proveer de elementos que
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faciliten el reclutamiento del personal adecuado, además del control sobre el desempeño
individual de los trabajadores; componer un plan de medidas para la contratación de personal,
que facilite y agilice el proceso de contratación; establecer un plan de capacitaciones a seguir
para cada área de la empresa, a fin de contribuir al desarrollo de competencias y la actualización
de los conocimientos y destrezas de los trabajadores.
6. Antecedentes Generales de la Empresa
Frual Quilvo es una empresa agrícola nacional dedicada a la producción de cerezas y
kiwis para exportación, y si bien en la actualidad la empresa está enfocada completamente a la
producción de cerezas, para 2022 se espera volver al esquema anterior, debido a una baja
importante en el precio de la cereza producto de la pandemia del COVID-19. Y el motivo por el
cual se vuelve a la producción de kiwis se debe al crecimiento de la demanda por parte de China
y el mundo ante este fruto debido a sus cualidades nutritivas que aporta al ser humano.
La empresa se encuentra ubicada dentro de la séptima región, en la localidad de Romeral,
esta presenta una superficie superior a las 130 hectáreas, y ha estado en funcionamiento desde el
año 1993. Si bien en sus inicios la sociedad se dedicaba a la producción y venta de Kiwis y
Cerezas, la gran demanda de cerezas por parte de China en conjunto del alto margen de
utilidades que estas proporcionaban a la empresa, significo que esta decidiese por dejar de lado la
producción de kiwis y enfocar esfuerzos completamente a la producción de cerezas. Producto de
lo anterior, la empresa logró llegar y mantenerse por bastante tiempo en una zona de confort
producto que este rubro en particular era bastante lucrativo debido a los bajos costos que
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implicaba la producción de la cereza, en conjunto a los altos precios de venta que estas
presentaban, lo cual trajo consigo que la empresa dejase de lado los esfuerzos por el control de
gastos y productividad en la empresa (en la ilustración 1 se ejemplifica de mejor manera la
situación en la cual se encuentra la empresa ), por lo que no fue hasta inicios del 2021 que la
empresa daría pie a una reestructuración muy significativa la cual estaría gatillada por rumores
surgidos en China respecto supuestas trazas de COVID-19 en las cerezas importadas desde
Chile, lo que originaría consigo una caída sobre el precio de las cerezas, pasando de en un
promedio de US$ 9 estar a un promedio US$3 de según palabras de la administración, las cuales
se condicen a las cifras presentadas por el periódico Dialogo Chino us$9.32 el kilo, a us$2.49 el
kilo (Guzmán, 2021).
Esta reestructuración tuvo por finalidad terminar con la metodología de un campo antiguo
y comenzar a operar como una empresa más actualizada a los tiempos de hoy aumentando los
estándares de productividad en conjunto de una reducción y control sobre los costos. Trayendo
consigo una serie de modificaciones tales como la sustitución de la plana administrativa, la
inclusión de un auditor interno para el control de los procesos, la construcción y habilitación de
infraestructuras necesarias para el correcto funcionamiento de la empresa, la implementación y
uso de Agrosoft (Software ERP) para la gestión de los procesos de la empresa, entre otras
medidas.
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Ilustración 1 Árbol del problema Frual Quilvo
Fuente: Elaboración propia en base a los datos recaudados en la empresa
7. Funciones Desarrolladas en la Institución
En primera instancia y previo al inicio de la práctica se realizaron dos reuniones con la
administración general de la empresa esto con la finalidad de poder familiarizarse con las
problemáticas de la empresa, y definir claramente las áreas a trabajar y los objetivos a cumplir.
Fruto de estas reuniones se pudo conocer que la empresa se encontraba frente a una situación
financiera compleja producto a una baja importante en el valor de la cereza, lo que obligaba a
que la empresa tuviese que optimizar sus niveles de productividad y eficiencia, pero que a su vez
la implementación de estas medidas no significara un costo significativo para la empresa.
Considerando esto, se determinó que se trabajaría en una estrategia enfocada a la mejora del
capital humano dado que este es el único elemento en el cual la empresa pudiese tener un mayor
grado de injerencia sin tener que recurrir en gastos excesivos. La estrategia desarrollada se
dividiría en tres planes los cuales corresponderían a:
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Un plan de contratación el cual tendría por fin establecer elementos para mejorar la
selección de personal, mejorar los procesos de contratación existentes para temporadas
normales y para temporadas de cosecha (con un mayor énfasis en el área agrícola).
Un Plan de control el cual establecería como objetivos el desarrollar elementos que
faciliten el control de actividades y desempeño del personal
Y por último un plan de capacitaciones el cual tendría por finalidad el construir
elementos para la detección de necesidades en términos de capacitación, además de,
apoyar el desarrollo profesional e interpersonal de los trabajadores.
Cabe destacar que para el desarrollo de cada uno de los planes se tomaron en consideración
los lineamientos de la administración general, los cuales tenían por objetivo el abrir
oportunidades laborales a las personas del sector (ya que muchas de estas personas no han
contado con las oportunidades y/o medios para su desarrollo profesional) apoyando así la
inserción laboral y profesionalización de estos.
Iniciada la práctica dentro de la primera semana se recabo información por medio de
conversaciones individuales con cada uno de los administrativos (administrador general,
contador auditor, personal de RR.HH., prevencionista de riesgo y Jefe de campo), esto con el
objetivo de realizar un análisis previo sobre la situación de la empresa, el cual serviría también
como un referente ante otras empresas agrícolas de la zona (para la comparativa se utilizó a la
Viña Los Vascos como contraparte, dado que esta es una de las empresa agrícolas más
importantes y modernas del valle de Colchagua, además de que en términos personales,
desarrolle practicas anteriores dentro de ella, siendo la primera en el área agrícola de la empresa
específicamente en el departamento de RR.HH.).
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Recabada la información, se pudo apreciar que la empresa respecto a su contraparte
presentaba características bastante similares en su ejercicio diario (tales como el uso de un
software ERP para la gestión de la empresa, el control sobre la asistencia de los trabajadores, la
forma de llevar la información personal de los trabajadores, entre otras más), siendo esto es un
aspecto positivo para la empresa puesto que se posiciona en un nivel acorde a las exigencias
actuales. Por otra parte, se pudo establecer que sus mayores falencias recaían en problemas
habituales del sector agrícola los cuales corresponden tanto a la burocratización y modernización
de los procesos, la resistencia al cambio por parte de algunos trabajadores; como también, la
llegada de mano de obra extranjera con un bajo o nulo manejo del español en tiempos de
necesidad de mano de obra. Estas problemáticas a su vez acrecentaban su impacto sobre la
empresa debido a los efectos sufridos por la de la pandemia del Covid-19 y la reestructuración
sufrida a inicios del año 2021.
Dentro de lo que fue la segunda semana, se procedió al desarrollo del plan de
contratación definido en la estrategia, este plan se presentaba como una solución a tres
situaciones puntuales por las cuales estaba atravesando la empresa dentro del último periodo, las
cuales corresponden a: una descoordinación existente entre los departamentos relacionados
específicamente en el momento en el que se realiza el proceso de contratación de nuevo personal,
la llegada de una mano de obra con nulo o precario manejo del español, además de la llegada de
personal poco calificado, y las complicaciones presentadas en el proceso de contratación durante
los tiempos de cosecha.
Posteriormente, se determinó e informó a la administración que las acciones que se
realizarían para solucionar estas problemáticas serían las siguientes:
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El estudio del protocolo actual que presenta la empresa para la contratación de
personal, en conjunto de la formulación de modificaciones para la mejora de éste.
Identificar cuáles son los puntos críticos en el proceso de contratación de la
empresa en los tiempos de cosecha, y que acciones se deberían aplicar para la
mejora de éste.
La definición de las competencias mínimas requeridas para cada una de las
labores realizadas dentro de la empresa.
En lo que respecta al estudio del protocolo de contratación, se estableció que durante el
jueves y viernes de la segunda semana se llevaría a cabo una conversación individual con cada
uno de los trabajadores relacionados al proceso de contratación, de esta manera recabaría
información sobre los papeles que cada uno desempeña dentro del proceso, además de las
complicaciones a las que normalmente se ven expuestos. Mediante esta actividad se esperaba
además de lograr una visión general del proceso, el identificar puntos en común acerca de las
causas de los problemas.
Finalizada las reuniones con cada uno de los trabajadores, se pudo descubrir que el
proceso de contratación presentaba el siguiente funcionamiento: llega una persona buscando
empleo; ésta es derivada a un jefe de campo; el jefe de campo le realiza una pequeña entrevista y
decide si la persona es apta; en el caso de ser apta el jefe de campo le solicita que venga al día
siguiente; el jefe de campo dentro del día y en persona procede a informar sobre la llegada del
nuevo trabajador a los departamentos de Administración General, Contabilidad, RR.HH. y
Prevención de Riesgos (en el caso de no encontrarse algún integrante de los departamentos en
ese momento, los demás involucrados tienen el deber de informarle lo sucedido); los
departamentos de RR.HH. y Prevención de Riesgos proceden a preparar toda la documentación
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previa necesaria para la llegada del nuevo trabajador (El contrato, ficha personal, el comprobante
de reglamentos internos, ODI Trabajador Agrícola, ODI Coronavirus, declaración de salud
voluntaria y decreto supremo 40 (decreto 45). Todo esto correspondería a la parte del proceso
previa la llegada del trabajador, una vez este llegase se procedería con lo siguiente: el trabajador
es derivado a las oficinas; recursos humanos (RR.HH) procede a realizar el enrolamiento de la
persona y la realización del contrato; RR.HH. y Prevención de Riesgos proceden a preparar la
documentación necesaria para la llegada del nuevo trabajador (solo en el caso de que esta no
estuviese preparada con antelación); Realizado el contrato RR.HH. procede a entregarlo a la
Administración General (en este caso el Auditor de la empresa) quien tiene el deber de revisar y
dar visto bueno al contrato; simultáneamente a esto el departamento de Prevención de Riesgos
procede a realizar las charlas de inducción correspondientes; una vez dado el visto bueno al
contrato por parte de la Administración General, se realizará el ingreso del personal al Software
ERP de la empresa (el cual es realizado por la Administración General); ingresado al sistema y
listo con la inducción, se hace la entrega de la indumentaria necesaria al trabajador para que este
pueda proceder a realizar sus labores; por último, el departamento de Prevención procede a hacer
la compra de los zapatos de seguridad del nuevo trabajador, y el departamento de RR.HH.
procede a informar la llegada del nuevo trabajador a la dirección del trabajo, con esto se daría
por finalizado el proceso de contratación que realiza la empresa.
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Ilustración 2 Protocolo para la Contratación del personal “Previo Ingreso del Trabajador”
Fuente: Elaboración propia en base a los datos recaudados en la empresa
Ilustración 3 Protocolo para la Contratación del personal “Ingreso del trabajador”
Fuente: Elaboración propia en base a los datos recaudados en la empresa
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Por otra parte, y gracias a las conversaciones anteriormente realizadas con cada uno de
los trabajadores involucrados en el proceso, se pudo llegar a la conclusión que los problemas se
originaban por dos situaciones. La primera de ellas corresponde a la falta de un documento,
correo electrónico o mensaje por alguna plataforma para comunicar y respaldar no tan solo la
llegada de un nuevo trabajador, sino que también el estado y finalización de algún proceso. Por
ejemplo, como se destaca en la ilustración 2, las acciones encerradas en el cuadro rojo y
posteriores, depende completamente para su buena ejecución de que los trabajadores sean
capaces de recordar la notificación del jefe de campo acerca de la llegada del nuevo trabajador.
Además, el jefe de campo no tan solo debe recordarse de notificar a cada uno de los
involucrados de manera personal, sino que al tener que realizar actividades en terreno, este debe
organizar su tiempo tal que, al momento de volver a las oficinas se pueda notificar al personal
administrativo a tiempo, así este último pueda preparar previamente la documentación necesaria
para el ingreso del nuevo trabajador. También, se puede poner como ejemplo el caso de la
ilustración 3, en este caso no se especifica en alguna parte del proceso que se debe notificar sobre
el inicio y/o fin de una actividad a los pares involucrados o la Administración General, en base a
esto se han originado situaciones en las cuales la Administración General no tiene certeza sobre
el estado de algunas acciones y al momento de supervisar se ha encontrado con que procesos que
debiesen estar finalizados dado un plazo normado aún no lo están.
Mientras que la segunda de ellas corresponde a la falta de plazos establecidos por la
empresa que faciliten la programación de los departamentos al momento de la realización del
proceso. Si bien existen plazos establecidos por normativa tanto para la realización de un
contrato como para notificar a la dirección del trabajo sobre el ingreso del nuevo trabajador, la
empresa no ha establecido plazos para determinar la duración de un proceso; como también
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cuanto tiempo debe pasar entre que llega una oferta, hasta que se presenta el trabajador. Esto ha
llevado que los departamentos de RR.HH. y Prevención se vean perjudicados directamente en la
planificación diaria establecida previamente, dado que la llegada de un nuevo trabajador de un
día para otro no deja espacio para la realización en plenitud de sus tareas.
Con los resultados obtenidos en lo que fue la segunda semana, se procedió en la semana
siguiente (la tercera) con el desarrollo de las modificaciones al protocolo de contratación, para
ello además de tener en cuenta las problemáticas anteriormente mencionadas, se consideraron las
peticiones de la Administración General, las cuales implicaban que el nuevo modelo no fuese a
ser más complejo que el modelo existente, y que el trabajador pudiese contar con su contrato y
estar ingresado al sistema antes del inicio de sus labores.
Al término de la tercera semana se pudo obtener el nuevo diseño para el plan de contratación
de la empresa (ilustración 4), el cual delimita que la duración de todo el proceso desde que se
recibe una oferta laboral, hasta que el trabajador puede comenzar a realizar sus labores no
debiese superar los tres días hábiles; además, se define que la notificación realizada por el jefe de
campo a los departamentos relacionados (Adm. General, RR.HH. y Prevención) debiese de ser
llevada a cabo por medio de un correo electrónico y dentro de la misma jornada en la cual se
presenta la oferta laboral, solo en el caso de que la oferta llegase terminando la jornada de la
tarde y el encargado no pudiese notificar a los departamentos, el jefe de campo podría notificar
dentro de la primera jornada laboral del día hábil siguiente. Además, se exigió que dentro del
proceso debería de notificarse a la Administración General mediante un correo electrónico
situaciones como la llegada del nuevo trabajador, el ingreso de este a la empresa, la notificación
a la Dirección del Trabajo y el término de la inducción.
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Por otra parte, se establece que dentro de los dos días hábiles siguientes los
departamentos de RR.HH. y Prevención debiesen de preparar toda la documentación e
indumentaria necesarios para la llegada del nuevo trabajador. Al mismo tiempo, el departamento
de RR.HH. mediante un correo electrónico o llamada telefónica tendrá que comunicar al nuevo
trabajador que su solicitud ha sido aceptada, además de informar el día que este deberá de
presentarse en la empresa y la documentación necesaria que deberá traer para su incorporación.
Mediante de estas medidas para el proceso de contratación previo a la llegada del trabajador, se
espera mitigar por medio de una mayor comunicación el problema de descoordinación existente
entre los departamentos relacionados, además de apoyar a los departamentos de Recursos
Humanos
y
Prevención de Riesgos por medio del establecimiento de plazos que eviten el ingreso de nuevos
trabajadores de un día para otro, pudiendo así planificar de mejor manera sus actividades sin que
este proceso signifique el abandono de alguna de sus otras labores.
En lo que respecta al proceso al momento de la llegada del trabajador, se establecieron
plazos tanto para la realización del contrato, como para la entrega de documentos. En el caso del
contrato, se estableció un periodo máximo de una hora y media, el cual estaría destinado para su
realización, además del registro de la persona en el sistema de la empresa (software ERP). Si
bien la legislación establece que el contrato puede realizarse en un periodo máximo de 3 días
hábiles desde que la persona hizo ingreso a la empresa, por temas de seguridad y para evitar
cualquier inconveniente se estableció que el contrato debiese quedar listo antes de que se realice
la inducción a la persona o en el peor de los casos antes de que se le entregue la indumentaria,
todo esto con la finalidad de poder tener al nuevo trabajador regularizado e ingresado al sistema
antes de que este pueda comenzar a realizar sus labores.
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Ilustración 4 Nuevo protocolo para la contratación del personal
Fuente: Elaboración propia en base a los datos recaudados en la empresa.
Respecto a la documentación, primero cabe destacar que se determinaron tres acciones
nuevas para facilitar el orden y agilizar el proceso de enrolamiento del nuevo personal, las cuales
corresponden al registro de los datos, la notificación a la persona sobre el estado de su solicitud y
la exigencia de los documentos personales al trabajador. Por otra parte, teniendo en
conocimiento que la empresa está evaluando la exigencia del certificado de antecedentes a los
trabajadores, se dejó establecida una nueva forma actuar en el caso de que a futuro la empresa
optase por exigir este documento. Para este procedimiento se determinó en conjunto con la
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administración que el certificado de antecedentes presentaría un grado menor de importancia
respecto a los demás documentos, esto considerando que en la época de cosecha la empresa
necesita contar con una gran cantidad mano de obra operativa lo antes posible y este documento
pudiese ser más engorroso de conseguir para algunos trabajadores, lo cual en el caso de ser un
documento imprescindible provocaría retrasos al momento de la inserción del nuevo personal,
los cual a su vez terminaría generando un rechazo en los postulantes. Es por ello por lo que se
estableció que el trabajador contaría con un plazo de 2 días hábiles después de su incorporación
para poder presentar el documento, y en el caso del que el trabajador no cumpliese ese periodo la
Administración General deberá decidir si aumentar el plazo o negar el ingreso del trabajador
hasta la presentación de los documentos. Por último, se determinó que para ciertos puestos en los
cuales se necesita de una documentación adicional (como licencia de conducir especializada,
carnet de aplicador de plaguicidas, u otros) el departamento de prevención de riesgos deberá
revisar la vigencia de la documentación previo ingreso de la persona, para que en el caso de
existir alguna irregularidad se notifique con tiempo a la administración general, descartando a la
persona y finalizado el proceso.
En lo que fue la cuarta semana, luego de que realizaran las modificaciones mencionadas
anteriormente, se dio inicio al segundo punto del plan de contratación el cual tenía por objeto
establecer las competencias mínimas para las labores realizadas dentro de la empresa. Por lo que
se dispuso del lunes y el martes de la semana en cuestión, para llevar a cabo reuniones con la
administración general y el jefe de campo, con el objetivo de conocer en mayor profundidad las
labores realizadas dentro de la empresa. Como resultado de las reuniones, se pudo establecer que
la empresa diferenciaba las labores realizadas en dos grupos, los cuales correspondían al área
agrícola y el área administrativa, organizándose las labores de la siguiente manera:
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Área Agrícola: poda, plantación, riego, riego tecnificado, raleo, cosecha, tractorista, grúa
horquilla, amarra, aplicación de agroquímicos, preparación de suelos, vivero, estadística,
jardinería, aseo, chacra, corte de árboles, trozar árboles, picar madera, traslado de
madera, arreglo de maquinaria, mantención de maquinaria, construcción de implementos,
bodeguero, supervisor agrícola*, contratista.
Área Administrativa: jefe administrativo, auditor, jefe de Campo, Facturación, RR. HH,
Prevencionista de Riesgos.
Como se puede apreciar, el área agrícola presenta labores las cuales se podrían definir como
trabajos de “oficio”, los cuales (dejando de lado a l riego tecnificado, aplicación de agroquímicos,
bodeguero, mantención y arreglo de maquinaria) no requieren de un personal con una
preparación mayor a lo que sería una charla inductiva. Contrastando directamente con el área
administrativa, ya que en esta no solo se necesita que el personal este completamente capacitado
para las labores que realiza, sino que también se espera que los trabajadores cuenten con un nivel
de educación técnico y/o profesional; competencias digitales (EJ: el manejo de Office a nivel
intermedio, software ERP, etc.), además de un buen desarrollo en habilidades blandas. Teniendo
en consideración que las labores correspondientes al área administrativa presentan filtros
definidos, y que las problemáticas presentadas por la empresa se desarrollaban con una mayor
frecuencia en el área agrícola, se definió a esta última como un el eje central para el desarrollo de
las competencias mínimas.
Una vez definidas y organizadas las labores, se procedió dentro de los tres días siguientes
(miércoles, jueves y viernes de la semana 4) a la recopilación de información sobre las
exigencias mínimas establecidas por los entes reguladores como la SEREMI de Salud, la
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Dirección del Trabajo, el SAG, entre otros, que en conjunto a las exigencias establecidas por la
empresa formarían la base para el desarrollo de las competencias mínimas.
Realizada la recopilación de información, se pudo establecer que los entes reguladores solo
establecían exigencias para las siguientes labores: jefe de campo, Prevención de Riesgos,
aplicadores de agroquímicos, bodeguero, grúa horquilla y tractorista. En lo que respecta al jefe
de campo, al aplicador de agroquímicos y al bodeguero (y dependiendo de las circunstancias
podría incluirse el tractorista), estos están sujetos a las exigencias definidas en el artículo n°6 del
decreto 158 del Ministerio de Salud el cual establece:
Artículo 6º.- Los plaguicidas para aplicación terrestre deben ser usados solamente
por personas con entrenamiento en su manejo, para evitar riesgo de intoxicación. Dicho
entrenamiento debe incluir, a lo menos, las siguientes materias:
Normas legales de importación, fabricación, comercialización, aplicación y uso de
plaguicidas agrícolas de aplicación terrestre
Clasificación de los plaguicidas
Fumigantes
Etiquetado de plaguicidas
Manejo de plaguicidas
Manejo de residuos
Manejo ambiental
Identificación de situaciones de riesgo para la salud
Elementos de protección personal
Manejo de emergencias. (Ministerio de Salud, 2015)
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En base a este decreto la SEREMI de Salud como el SAG, exigen a la empresa que todo
trabajador que presente relación con el uso y/o manejo de agroquímicos, deberá contar un
entrenamiento previo, impartido en forma de un curso de uso y manejo de plaguicidas, además
de su credencial vigente de aplicador de plaguicidas (esta solo se entregará a los trabajadores que
aprueben el curso, además que la credencial deberá ser renovada cada 5 años).
Así mismo para los operadores de grúa horquilla, la dirección del trabajo establece por
medio de la orden N°2438 lo siguiente:
Sin perjuicio de lo anterior, y a vía de orientación, es posible señalar que en lo que
dice relación con el sector minero, el D.S. Nº 72, de 1985, cuyo texto refundido,
sistematizado y actualizado ha sido fijado por el D.S. Nº 132, de 2002, publicado en el
Diario Oficial de 07.02.2004, ambos del Ministerio de Minería, que aprueba el
Reglamento de Seguridad Minera, en su artículo 45, dispone: "El personal encargado del
movimiento de materiales pesados, mediante el uso de equipos mecanizados, deberá
recibir un entrenamiento completo sobre el equipo que usará para su labor incluido
capacidades, resistencia de materiales, y toda otra información necesaria." (Dirección del
Trabajo, 2014)
Además, tanto los jefes de campo como los prevencionistas, supervisores agrícolas,
operadores de grúa horquilla, tractoristas y algunos aplicadores se encuentran sujetos a la ley del
tránsito, que establece en los artículos N°5 y N°7:
Artículo 5.- Ninguna persona podrá conducir un vehículo motorizado o a tracción
animal, sin poseer una licencia expedida por el Director del Departamento de Tránsito y
Transporte Público Municipal de una Municipalidad autorizada al efecto; o un permiso
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provisional que los Tribunales podrán otorgar sólo a los conductores que tengan su
licencia retenida por proceso pendiente; o una boleta de citación al Juzgado, dada por los
funcionarios a que se refiere el artículo 4º en reemplazo de la licencia o del permiso
referido; o una licencia o permiso internacional vigente para conducir vehículos
motorizados, otorgado al amparo de tratados o acuerdos internacionales en que Chile sea
parte.
Artículo 7.- Se prohíbe al propietario o encargado de un vehículo motorizado o a
tracción animal facilitarlo a una persona que no posea licencia para conducirlo.
(Ministerio de Transportres y Telecomunicaciones; Subsecretaría de Transportres y
Telecomunicaciones; Ministerio de Justicia de Justicia; Subsecretaría de Justicia, 2021)
Por lo cual, se ha de exigir las licencias B y C a los jefes de campo, supervisores y
prevencionistas, solamente la C a los aplicadores que utilicen pulverizadores en cuatrimotos, y
licencia D a operadores de grúa horquilla y tractoristas.
Con base en estos artículos se logran establecer competencias y/o requisitos mínimos que
deben presentar de manera obligatoria los trabajadores que quieran optar o se desempeñen en una
de las cuatro labores mencionadas anteriormente los cuales corresponden a: saber leer y escribir,
manejo de operaciones matemáticas básicas, tener credencial de aplicador vigente, tener licencia
de conducir correspondiente en vigencia.
Siguiendo con lo anterior y referente a las exigencias establecidas por la empresa, se
procedió junto a la Administración General con la adición de los siguientes requisitos (cada uno
sería asignado dependiendo de la labor desempeñada):
Manejo de Español
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Escolaridad 4° u 8° (dependiendo del cargo)
Conocimientos sobre el área
Curso de Capacitación
Estudios superiores
Post título o Diplomado
Manejo Tecnológico
Destacando que el manejo del español correspondería al único requisito que sería que
exigible para todos los trabajadores que se desempeñen en la empresa o quisieran postular a un
trabajo dentro de esta. Esto debido a que la falta de esta competencia por parte de algunos
trabajadores de nacionalidad haitiana era la principal causa de problemas que dentro de la
empresa.
Posteriormente y dentro de la misma semana, se procedió a definir la relevancia que
presentaría cada una de las competencias para las labores desempeñadas. Para ello se
determinaron cuatro niveles que definirían el grado de importancia de la competencia: el primero
de ellos correspondería a una competencia imprescindible para la labor, por lo que, el no
presentar la competencia indicada podría traer consigo sanciones por parte de los entes
reguladores, como también significar un riesgo para el buen desarrollo de las labores; en segundo
nivel se encontraría las competencias de apoyo las cuales no presentarían un carácter
imprescindible, pero como su nombre lo indica estas facilitarían o servirían de apoyo al
trabajador para el desarrollo de sus actividades; en tercer nivel se encuentran las competencias
que no son del todo necesarias, si bien estas presentan similitudes con las de segundo nivel
debido a que no corresponden a competencias obligatorias, su principal diferencia radica en que
estas no suelen ser un gran apoyo para el desarrollo de las actividades y en general estas se
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emplearían en situaciones muy particulares; en el último nivel se encontrarían las competencias
innecesarias, las cuales como su nombre lo indica no representarían beneficio alguno para el
desarrollo de las labores.
Luego de establecidas las competencias y definidos los niveles de relevancia que
presentarían cada una de estas sobre las labores, se procedió a la confección de una tabla de
competencias para los cargos de la empresa Frual Quilvo (Ilustración 6) la cual serviría como
una referencia sencilla e intuitiva para el personal administrativo al momento de tener que
evaluar ofertas laborales o también para una evaluación interna.
Ilustración 5 Tabla de competencias para los cargos de la empresa Frual Quilvo
Manejo de operaciones matemáticas básicas
Tener Licencia de conducir correspondiente Vigente
Escolaridad 4 u 8vo (dependiendo del cargo)
Tener credencial Vigente de Aplicador
Manejo de Español
Conocimientos sobre el área
Curso de Capacitación
Estudios superiores
Post titulo o Diplomado
Manejo Tecnológico
Saber Leer
Saber Escribir
Poda
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1
2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Plantación
Riego
1 2
Riego Tecnificado
2
2
2
Raleo
Cosecha
A G R I C O L A
Tractorista
3 3
3 3
3 3
1
3
3 3
3 3
Grúa Horquilla
Amarra
Aplicación de Agroquímicos
3 3
3 3
3 2
2
3
3 3
3 2 1
Preparación de Suelos
Vivero
Estadística Jardinería
2
2
2
1
Aseo
2
2
1
Chacra
Corte de Arboles Trozar arboles
3 3
2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3
Picar Madera
Traslado de Madera Arreglo de Maquinaria
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3
Mantención de maquinaria Construcción de Implementos
Supervisor Agrícola
3
3 3
3
2
1
3 2
Bodeguero Contratista
3
3 3 3 3 3 3
3 3 2 2 3 3
1 1 1 1 2 1
3 3 3 3 3 3
Jefe Administrativo
A D M
Auditor
Jefe de Campo
3
3
Facturación
Prevencionista de Riesgos
3
RRHH
Fuente: elaboración propia con los datos recaudados en la empresa y organismos reguladores.
Paralelamente al desarrollo del punto anterior, se agregaba una modificación al protocolo
de contratación desarrollado anteriormente, esto con el propósito de establecer acciones que
facilitaran el proceso de contratación durante la temporada de cosecha. Para contextualizar, la
cosecha se realiza dentro de los meses de noviembre y diciembre, iniciando aproximadamente el
22 de noviembre y terminaría a fines de diciembre o inicios de enero. Para estos periodos se
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estima la llegada de aproximadamente 200 nuevos trabajadores dentro del primer día, lo que
equivaldría a un aumento del 237% sobre la planilla que normalmente maneja la empresa el resto
del año (para octubre del 2021 la empresa presentaba un total de 85 trabajadores). Este aumento
tan drástico sobre la planilla genera que muchos procesos internos se vean sobrepasados y por
ende la empresa debe recurrir en la contratación de un personal temporal para el apoyo de los
departamentos en sus labores, siendo el departamento de RR.HH. el que presentará una mayor
prioridad debido a que el proceso de enrolamiento (proceso de toma de datos y realización de
documentos) se transforma en un cuello de botella que retrasa el ingreso de los trabajadores y
con ello el desarrollo normal de las labores. Si bien la empresa anteriormente había
implementado una solución, la cual consistía en hacer el llamado de los trabajadores un día antes
para realizar solamente las inscripciones, estipulando que este día se consideraría como un día de
trabajo y que se pagaría un valor mínimo con el fin de solventar los gastos en que pudiese
incurrir el trabajador. Esta opción debió de ser descartada dado los costos que significaba para la
empresa el tener que pagar un día en el cual solamente se realizaría documentación. Dejando a
un lado la opción mencionada anteriormente, y considerando que no es posible ni económico el
comunicarse por vía telefónica con cada uno de los posibles nuevos trabajadores para realizar un
parte del enrolamiento, se determinó que la mejor solución que se podría implementar sería la de
trabajar en conjunto con los contratistas. El departamento de RR.HH. enviaría previamente a los
contratistas una ficha la cual contaría con toda la información necesaria que se debería de enviar
previamente para la realización de la documentación, con ello el contratista deberá de registrar a
cada uno de los trabajadores que este tendrá a su cargo y enviar esta información en un plazo
máximo de 1 día hábil antes del inicio de la cosecha. Una vez recibida la información RR.HH.
deberá de proceder con el avance de la documentación de los trabajadores, dejando pendiente
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solo aquellas que se necesite al trabajador de manera presencial (ej.: firmas). Para el día de inicio
de la cosecha y antes que el contratista lleve los trabajadores a la empresa, este deberá informar a
RR.HH. los trabajadores presentes ese día, así poder saber con antelación si la nómina de
trabajadores entregada anteriormente se mantendría igual o presenta modificaciones. Por último,
como no existe manera alguna de poder saber con antelación datos de trabajadores que no están
bajo el cargo de un contratista o llegan de ultimo aviso, se definió que para el inicio de la
cosecha el personal de RR.HH. se dividiría en dos partes, una se encargaría netamente de recibir
a los trabajadores previamente registrados para terminar la documentación pendiente, mientras
que la otra parte se encargaría de realizar todo el enrolamiento de los demás trabajadores. Se
espera que el personal de RR.HH. se divida en prioridad del segundo grupo debido a la lentitud
que puede generar el proceso, pero esta decisión queda sujeta a modificaciones ante los
volúmenes que podrían presentar de cada uno de los grupos.
Con la realización de los tres puntos anteriores, al término de la cuarta semana se daba fin
al plan de contratación de la empresa, el cual al momento de ser socializado ante el supervisor de
práctica y los administrativos fue acogido de manera positiva, por lo que no se debieron realizar
modificaciones al plan, y se daba inicio para la quinta semana a la realización del plan para el
control de personal. Respecto al plan de control este se dividiría en dos actividades, la primera de
ellas correspondería a la identificación clara de responsabilidades de cada uno de los cargos de
interés para la administración general (los cuales corresponderían a los cargos de: jefe de campo,
contabilidad y facturación, prevención de riesgos, recursos humanos y bodeguero). Mientras que
la segunda actividad seria la creación de un instrumento para la calificación de los trabajadores
tanto del área agrícola, como administrativa.
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Para este plan se estipulo que dentro de la quinta y sexta semana se realizaría la
identificación de las responsabilidades de los trabajadores, y para ello durante la primera semana
se procedería con la realización de entrevistas a cada uno de los trabajadores para conocer en
detalle las actividades que estos desarrollan habitualmente. Como resultado de las entrevistas se
lograron reconocer las siguientes labores desarrolladas por los trabajadores en cuestión:
Jefe de Campo
Planificar, y supervisar labores agrícolas.
Manejar y controlar personal a cargo.
Responsable del monitoreo del riego.
Control de aplicaciones (pesticidas, fertilizaciones, etc.)
Coordinar y supervisar labores de cosecha.
Control de maquinaria.
Informar la tarja diaria de los trabajadores al personal administrativo.
Informar la necesidad nuevo personal agrícola a los administrativos
correspondientes.
Informar al personal correspondiente la necesidad de compra tanto de
materiales como de indumentaria necesaria para la realización de las
actividades correspondidas.
Designar un supervisor de campo
RRHH
Gestión administrativa de personal
Libros de asistencia
Libro de remuneraciones
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