TTE56

Facultad de Ciencias Jurídicas, Económicas y Administrativas de Universidad Católica de

Temuco

Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas

Plan de Mejora en Recursos Humanos para Frual Quilvo Spa.

Informe Final de Practica Tutorizada Realizada en la Empresa Frual Quilvo Spa.

Estudiante: Gerardo Cornejo Olea

Profesor Guía: José Miguel Contreras

Temuco, Enero de 2022

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UNIVERSIDAD CATOLICA DE TEMUCO Departamento de Cs. Económicas y Administrativas

COMISION EXAMEN DE TITULO

Este Examen de Título ha sido realizado en el Depto. De Cs. Económicas y Administrativas:

Profesor Guía:

………………………………………………………

José Contreras Henríquez Ingeniero Comercial Magíster en Gestión de Negocios

Profesor Informante 1:

……………………………………………………… Alejandro Gómez Aguilar Ingeniero Comercial Doctor en Financiación E Investigación Comercial

Profesor Informante 2:

……………………………………………………… Cristina Raipán Marilaf Ingeniero Comercial Magíster en Desarrollo Humano Local y Regional

Jefe (a) de Carrera

………………………………………………………

Ingeniería Comercial

Rodrigo Tranamil Vidal Ingeniero Civil Industrial Magíster en Economía Magíster en Ingeniería Industrial

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1. Resumen

Con el motivo de generar un apoyo para la administración de la empresa Frual Quilvo

Spa. frente a la imperiosa necesidad por mejorar su rendimiento, se desarrolló la implementación

de una estrategia orientada a la mejora de los RR.HH., la cual se enfocaría en mejorar los

sistemas existentes para el reclutamiento, control y formación del personal. Para ello se llevaron

a cabo numerosas reuniones y entrevistas con el personal relacionado a los procesos indicados.

Además, se procedió a la búsqueda de información en la literatura, servicios gubernamentales y

entes reguladores, todo esto con la finalidad de levantar la mayor cantidad de información

posible para la realización de cada uno de los temas a trabajar.

Respecto al reclutamiento del personal se desarrollaría un plan para mejorar a los

protocolos de contratación existentes, además de establecer las competencias mínimas a exigir

para cada labor realizada en la empresa. Mientras tanto, para el control del personal se realizó la

definición de las responsabilidades que cada trabajador presentaría dentro de sus labores, además

de la implementación de un formulario para la calificación de su desempeño, el cual sería

implementado en Excel a través de la función de macros para generar una base de datos

automatizada que sirviera para la supervisión del personal. Por último, para la formación del

personal, se incorporó un formulario para la planificación anual de las capacitaciones. Además

de elaborarse un plan de apoyo al personal de administración de campo, contabilidad y bodega,

con la finalidad de solucionar conflictos existentes. Con todo lo anterior la empresa obtendría un

conjunto de herramientas para implementar que ayudarían a mejorar el desempeño del capital

humano y con ello el rendimiento de la empresa.

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2. INDICE

1.

RESUMEN ..........................................................................................................4

2.

INDICE ...............................................................................................................5

3.

ÍNDICES DE ILUSTRACIONES ........................................................................6

4.

ÍNDICES DE TABLAS .......................................................................................6

5.

INTRODUCCIÓN ...............................................................................................7

6.

ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA ........................................8

7.

FUNCIONES DESARROLLADAS EN LA INSTITUCIÓN .............................10

8.

PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA .....................................................39

8.1. Plan de Contratación ______________________________________________ 40

8.2. Plan de Control __________________________________________________ 41

8.3. Plan de capacitaciones ____________________________________________ 42

9.

EXPERIENCIA DE LA PRÁCTICA .................................................................47

10.

CONCLUSIONES .............................................................................................48

11.

BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................49

12.

ANEXOS ...........................................................................................................51

12.1. I Procesos de la empresa Frual Quilvo ________________________________ 51

12.2. II Cotizaciones Cursos ____________________________________________ 58

12.3. III Manual de evaluación del desempeño CONACYT ____________________ 62

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3. Índices de Ilustraciones

ILUSTRACIÓN 1 ÁRBOL DEL PROBLEMA FRUAL QUILVO ........................................................ 10

ILUSTRACIÓN 2 PROTOCOLO PARA LA CONTRATA CIÓN DEL PERSONAL “P REVIO

INGRESO DEL TRABAJAD OR” ................................................................................................. 15

ILUSTRACIÓN 3 PROTOCOLO PARA LA CONTRATA CIÓN DEL PERSONAL “I NGRESO DEL

TRABAJADOR” ........................................................................................................................... 15

ILUSTRACIÓN 4 NUEVO PROTOCOLO PARA LA CONTRATACIÓN DEL PERSONAL..............19

ILUSTRACIÓN 6 TABLA DE COMPETENCIAS FRUAL QUILVO .................................................. 26

ILUSTRACIÓN 7 HOJA DE CALIFICACIONES PARA EL DESEMPEÑO PARA PUESTOS

ADMINISTRATIVOS................................................................................................................... 34

ILUSTRACIÓN 8 HOJA DE CALIFICACIONES PARA EL DESEMPEÑO DE PUESTOS TÉCNICOS

...................................................................................................................................................... 34

ILUSTRACIÓN 9 FORMULARIO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN ......................................................................................................................... 39

4. Índices de Tablas

TABLA 1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA FRENTE A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA .............................................................................................................................. 45

TABLA 2 COTIZACIONES PARA EL CURSO DE LIDERAZGO ...................................................... 58

TABLA 3 COTIZACIONES PARA EL CURSO DE BODEGUERO .................................................... 59

TABLA 4 COTIZACIONES PARA EL CURSO DE CONTABILIDAD............................................... 60

TABLA 5 COTIZACIONES PARA EL CURSO DE TRABAJO EN EQUIPO...................................... 61

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5. Introducción

Según las cifras del Banco Central de Chile “ en 2018 la agricultura aportaba el 3.1% del

total del PIB Chileno, que si bien es un porcentaje bastante reducido respecto al aporte de áreas

como la minería con un 9.83% ” (Banco Central de Chile, 2020, p. 33), esto no deja de ser menor,

más aún si se consideran el informe realizado por La Oficina de Estudios y Políticas Agrarias

(ODEPA) titulado “Aporte del Sector a la Economía de Chile al 2030”, el cual señala que:

La modesta participación del sector agrícola en el PIB nacional no es homogénea a lo

largo del país. Es así como en las regiones “agrícolas” del centro (O’Higgins y Maule) la

agricultura produce alrededor de 14% del PIB regional; en el centro sur y sur la

participación se encuentra entre 6% y 11%... Y que Tanto en O’Higgins como en Maule

la agricultura absorbe aproximadamente el 25% de la fuerza de trabajo. En las regiones

del sur ocupa entre 10% y 20% (Gumucio & Raúl, 2017, p. 48)

Con esto sería sensato pensar que en las regiones de O’Higgins y Maule el sector agrícola

chileno presentaría un nivel de trabajo mucho más actualizado y competente a los tiempos

modernos, pero esta suposición no podría estar más alejado de ello, al menos en aquellas que no

están categorizadas como grandes empresas, que a nivel nacional corresponden a la gran mayoría

y absorben un número importante de mano de obra

Por medio de este trabajo se expondrá los problemas por los cuales atraviesa Frual Quilvo,

empresa agrícola de la región del Maule, además de la solución implementada, la cual se

representaría por medio de una estrategia la cual tendría por objetivo general el generar sistemas

de reclutamiento y formación de personal que favorezcan la productividad actual de la empresa.

Y para poder conseguir este objetivo se considerarían los siguientes objetivos específicos: definir

y organizar los perfiles de cada cargo presente en la empresa, para proveer de elementos que

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faciliten el reclutamiento del personal adecuado, además del control sobre el desempeño

individual de los trabajadores; componer un plan de medidas para la contratación de personal,

que facilite y agilice el proceso de contratación; establecer un plan de capacitaciones a seguir

para cada área de la empresa, a fin de contribuir al desarrollo de competencias y la actualización

de los conocimientos y destrezas de los trabajadores.

6. Antecedentes Generales de la Empresa

Frual Quilvo es una empresa agrícola nacional dedicada a la producción de cerezas y

kiwis para exportación, y si bien en la actualidad la empresa está enfocada completamente a la

producción de cerezas, para 2022 se espera volver al esquema anterior, debido a una baja

importante en el precio de la cereza producto de la pandemia del COVID-19. Y el motivo por el

cual se vuelve a la producción de kiwis se debe al crecimiento de la demanda por parte de China

y el mundo ante este fruto debido a sus cualidades nutritivas que aporta al ser humano.

La empresa se encuentra ubicada dentro de la séptima región, en la localidad de Romeral,

esta presenta una superficie superior a las 130 hectáreas, y ha estado en funcionamiento desde el

año 1993. Si bien en sus inicios la sociedad se dedicaba a la producción y venta de Kiwis y

Cerezas, la gran demanda de cerezas por parte de China en conjunto del alto margen de

utilidades que estas proporcionaban a la empresa, significo que esta decidiese por dejar de lado la

producción de kiwis y enfocar esfuerzos completamente a la producción de cerezas. Producto de

lo anterior, la empresa logró llegar y mantenerse por bastante tiempo en una zona de confort

producto que este rubro en particular era bastante lucrativo debido a los bajos costos que

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implicaba la producción de la cereza, en conjunto a los altos precios de venta que estas

presentaban, lo cual trajo consigo que la empresa dejase de lado los esfuerzos por el control de

gastos y productividad en la empresa (en la ilustración 1 se ejemplifica de mejor manera la

situación en la cual se encuentra la empresa ), por lo que no fue hasta inicios del 2021 que la

empresa daría pie a una reestructuración muy significativa la cual estaría gatillada por rumores

surgidos en China respecto supuestas trazas de COVID-19 en las cerezas importadas desde

Chile, lo que originaría consigo una caída sobre el precio de las cerezas, pasando de en un

promedio de US$ 9 estar a un promedio US$3 de según palabras de la administración, las cuales

se condicen a las cifras presentadas por el periódico Dialogo Chino us$9.32 el kilo, a us$2.49 el

kilo (Guzmán, 2021).

Esta reestructuración tuvo por finalidad terminar con la metodología de un campo antiguo

y comenzar a operar como una empresa más actualizada a los tiempos de hoy aumentando los

estándares de productividad en conjunto de una reducción y control sobre los costos. Trayendo

consigo una serie de modificaciones tales como la sustitución de la plana administrativa, la

inclusión de un auditor interno para el control de los procesos, la construcción y habilitación de

infraestructuras necesarias para el correcto funcionamiento de la empresa, la implementación y

uso de Agrosoft (Software ERP) para la gestión de los procesos de la empresa, entre otras

medidas.

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Ilustración 1 Árbol del problema Frual Quilvo

Fuente: Elaboración propia en base a los datos recaudados en la empresa

7. Funciones Desarrolladas en la Institución

En primera instancia y previo al inicio de la práctica se realizaron dos reuniones con la

administración general de la empresa esto con la finalidad de poder familiarizarse con las

problemáticas de la empresa, y definir claramente las áreas a trabajar y los objetivos a cumplir.

Fruto de estas reuniones se pudo conocer que la empresa se encontraba frente a una situación

financiera compleja producto a una baja importante en el valor de la cereza, lo que obligaba a

que la empresa tuviese que optimizar sus niveles de productividad y eficiencia, pero que a su vez

la implementación de estas medidas no significara un costo significativo para la empresa.

Considerando esto, se determinó que se trabajaría en una estrategia enfocada a la mejora del

capital humano dado que este es el único elemento en el cual la empresa pudiese tener un mayor

grado de injerencia sin tener que recurrir en gastos excesivos. La estrategia desarrollada se

dividiría en tres planes los cuales corresponderían a:

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 Un plan de contratación el cual tendría por fin establecer elementos para mejorar la

selección de personal, mejorar los procesos de contratación existentes para temporadas

normales y para temporadas de cosecha (con un mayor énfasis en el área agrícola).

 Un Plan de control el cual establecería como objetivos el desarrollar elementos que

faciliten el control de actividades y desempeño del personal

 Y por último un plan de capacitaciones el cual tendría por finalidad el construir

elementos para la detección de necesidades en términos de capacitación, además de,

apoyar el desarrollo profesional e interpersonal de los trabajadores.

Cabe destacar que para el desarrollo de cada uno de los planes se tomaron en consideración

los lineamientos de la administración general, los cuales tenían por objetivo el abrir

oportunidades laborales a las personas del sector (ya que muchas de estas personas no han

contado con las oportunidades y/o medios para su desarrollo profesional) apoyando así la

inserción laboral y profesionalización de estos.

Iniciada la práctica dentro de la primera semana se recabo información por medio de

conversaciones individuales con cada uno de los administrativos (administrador general,

contador auditor, personal de RR.HH., prevencionista de riesgo y Jefe de campo), esto con el

objetivo de realizar un análisis previo sobre la situación de la empresa, el cual serviría también

como un referente ante otras empresas agrícolas de la zona (para la comparativa se utilizó a la

Viña Los Vascos como contraparte, dado que esta es una de las empresa agrícolas más

importantes y modernas del valle de Colchagua, además de que en términos personales,

desarrolle practicas anteriores dentro de ella, siendo la primera en el área agrícola de la empresa

específicamente en el departamento de RR.HH.).

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Recabada la información, se pudo apreciar que la empresa respecto a su contraparte

presentaba características bastante similares en su ejercicio diario (tales como el uso de un

software ERP para la gestión de la empresa, el control sobre la asistencia de los trabajadores, la

forma de llevar la información personal de los trabajadores, entre otras más), siendo esto es un

aspecto positivo para la empresa puesto que se posiciona en un nivel acorde a las exigencias

actuales. Por otra parte, se pudo establecer que sus mayores falencias recaían en problemas

habituales del sector agrícola los cuales corresponden tanto a la burocratización y modernización

de los procesos, la resistencia al cambio por parte de algunos trabajadores; como también, la

llegada de mano de obra extranjera con un bajo o nulo manejo del español en tiempos de

necesidad de mano de obra. Estas problemáticas a su vez acrecentaban su impacto sobre la

empresa debido a los efectos sufridos por la de la pandemia del Covid-19 y la reestructuración

sufrida a inicios del año 2021.

Dentro de lo que fue la segunda semana, se procedió al desarrollo del plan de

contratación definido en la estrategia, este plan se presentaba como una solución a tres

situaciones puntuales por las cuales estaba atravesando la empresa dentro del último periodo, las

cuales corresponden a: una descoordinación existente entre los departamentos relacionados

específicamente en el momento en el que se realiza el proceso de contratación de nuevo personal,

la llegada de una mano de obra con nulo o precario manejo del español, además de la llegada de

personal poco calificado, y las complicaciones presentadas en el proceso de contratación durante

los tiempos de cosecha.

Posteriormente, se determinó e informó a la administración que las acciones que se

realizarían para solucionar estas problemáticas serían las siguientes:

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 El estudio del protocolo actual que presenta la empresa para la contratación de

personal, en conjunto de la formulación de modificaciones para la mejora de éste.

 Identificar cuáles son los puntos críticos en el proceso de contratación de la

empresa en los tiempos de cosecha, y que acciones se deberían aplicar para la

mejora de éste.

 La definición de las competencias mínimas requeridas para cada una de las

labores realizadas dentro de la empresa.

En lo que respecta al estudio del protocolo de contratación, se estableció que durante el

jueves y viernes de la segunda semana se llevaría a cabo una conversación individual con cada

uno de los trabajadores relacionados al proceso de contratación, de esta manera recabaría

información sobre los papeles que cada uno desempeña dentro del proceso, además de las

complicaciones a las que normalmente se ven expuestos. Mediante esta actividad se esperaba

además de lograr una visión general del proceso, el identificar puntos en común acerca de las

causas de los problemas.

Finalizada las reuniones con cada uno de los trabajadores, se pudo descubrir que el

proceso de contratación presentaba el siguiente funcionamiento: llega una persona buscando

empleo; ésta es derivada a un jefe de campo; el jefe de campo le realiza una pequeña entrevista y

decide si la persona es apta; en el caso de ser apta el jefe de campo le solicita que venga al día

siguiente; el jefe de campo dentro del día y en persona procede a informar sobre la llegada del

nuevo trabajador a los departamentos de Administración General, Contabilidad, RR.HH. y

Prevención de Riesgos (en el caso de no encontrarse algún integrante de los departamentos en

ese momento, los demás involucrados tienen el deber de informarle lo sucedido); los

departamentos de RR.HH. y Prevención de Riesgos proceden a preparar toda la documentación

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previa necesaria para la llegada del nuevo trabajador (El contrato, ficha personal, el comprobante

de reglamentos internos, ODI Trabajador Agrícola, ODI Coronavirus, declaración de salud

voluntaria y decreto supremo 40 (decreto 45). Todo esto correspondería a la parte del proceso

previa la llegada del trabajador, una vez este llegase se procedería con lo siguiente: el trabajador

es derivado a las oficinas; recursos humanos (RR.HH) procede a realizar el enrolamiento de la

persona y la realización del contrato; RR.HH. y Prevención de Riesgos proceden a preparar la

documentación necesaria para la llegada del nuevo trabajador (solo en el caso de que esta no

estuviese preparada con antelación); Realizado el contrato RR.HH. procede a entregarlo a la

Administración General (en este caso el Auditor de la empresa) quien tiene el deber de revisar y

dar visto bueno al contrato; simultáneamente a esto el departamento de Prevención de Riesgos

procede a realizar las charlas de inducción correspondientes; una vez dado el visto bueno al

contrato por parte de la Administración General, se realizará el ingreso del personal al Software

ERP de la empresa (el cual es realizado por la Administración General); ingresado al sistema y

listo con la inducción, se hace la entrega de la indumentaria necesaria al trabajador para que este

pueda proceder a realizar sus labores; por último, el departamento de Prevención procede a hacer

la compra de los zapatos de seguridad del nuevo trabajador, y el departamento de RR.HH.

procede a informar la llegada del nuevo trabajador a la dirección del trabajo, con esto se daría

por finalizado el proceso de contratación que realiza la empresa.

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Ilustración 2 Protocolo para la Contratación del personal “Previo Ingreso del Trabajador”

Fuente: Elaboración propia en base a los datos recaudados en la empresa

Ilustración 3 Protocolo para la Contratación del personal “Ingreso del trabajador”

Fuente: Elaboración propia en base a los datos recaudados en la empresa

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Por otra parte, y gracias a las conversaciones anteriormente realizadas con cada uno de

los trabajadores involucrados en el proceso, se pudo llegar a la conclusión que los problemas se

originaban por dos situaciones. La primera de ellas corresponde a la falta de un documento,

correo electrónico o mensaje por alguna plataforma para comunicar y respaldar no tan solo la

llegada de un nuevo trabajador, sino que también el estado y finalización de algún proceso. Por

ejemplo, como se destaca en la ilustración 2, las acciones encerradas en el cuadro rojo y

posteriores, depende completamente para su buena ejecución de que los trabajadores sean

capaces de recordar la notificación del jefe de campo acerca de la llegada del nuevo trabajador.

Además, el jefe de campo no tan solo debe recordarse de notificar a cada uno de los

involucrados de manera personal, sino que al tener que realizar actividades en terreno, este debe

organizar su tiempo tal que, al momento de volver a las oficinas se pueda notificar al personal

administrativo a tiempo, así este último pueda preparar previamente la documentación necesaria

para el ingreso del nuevo trabajador. También, se puede poner como ejemplo el caso de la

ilustración 3, en este caso no se especifica en alguna parte del proceso que se debe notificar sobre

el inicio y/o fin de una actividad a los pares involucrados o la Administración General, en base a

esto se han originado situaciones en las cuales la Administración General no tiene certeza sobre

el estado de algunas acciones y al momento de supervisar se ha encontrado con que procesos que

debiesen estar finalizados dado un plazo normado aún no lo están.

Mientras que la segunda de ellas corresponde a la falta de plazos establecidos por la

empresa que faciliten la programación de los departamentos al momento de la realización del

proceso. Si bien existen plazos establecidos por normativa tanto para la realización de un

contrato como para notificar a la dirección del trabajo sobre el ingreso del nuevo trabajador, la

empresa no ha establecido plazos para determinar la duración de un proceso; como también

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cuanto tiempo debe pasar entre que llega una oferta, hasta que se presenta el trabajador. Esto ha

llevado que los departamentos de RR.HH. y Prevención se vean perjudicados directamente en la

planificación diaria establecida previamente, dado que la llegada de un nuevo trabajador de un

día para otro no deja espacio para la realización en plenitud de sus tareas.

Con los resultados obtenidos en lo que fue la segunda semana, se procedió en la semana

siguiente (la tercera) con el desarrollo de las modificaciones al protocolo de contratación, para

ello además de tener en cuenta las problemáticas anteriormente mencionadas, se consideraron las

peticiones de la Administración General, las cuales implicaban que el nuevo modelo no fuese a

ser más complejo que el modelo existente, y que el trabajador pudiese contar con su contrato y

estar ingresado al sistema antes del inicio de sus labores.

Al término de la tercera semana se pudo obtener el nuevo diseño para el plan de contratación

de la empresa (ilustración 4), el cual delimita que la duración de todo el proceso desde que se

recibe una oferta laboral, hasta que el trabajador puede comenzar a realizar sus labores no

debiese superar los tres días hábiles; además, se define que la notificación realizada por el jefe de

campo a los departamentos relacionados (Adm. General, RR.HH. y Prevención) debiese de ser

llevada a cabo por medio de un correo electrónico y dentro de la misma jornada en la cual se

presenta la oferta laboral, solo en el caso de que la oferta llegase terminando la jornada de la

tarde y el encargado no pudiese notificar a los departamentos, el jefe de campo podría notificar

dentro de la primera jornada laboral del día hábil siguiente. Además, se exigió que dentro del

proceso debería de notificarse a la Administración General mediante un correo electrónico

situaciones como la llegada del nuevo trabajador, el ingreso de este a la empresa, la notificación

a la Dirección del Trabajo y el término de la inducción.

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Por otra parte, se establece que dentro de los dos días hábiles siguientes los

departamentos de RR.HH. y Prevención debiesen de preparar toda la documentación e

indumentaria necesarios para la llegada del nuevo trabajador. Al mismo tiempo, el departamento

de RR.HH. mediante un correo electrónico o llamada telefónica tendrá que comunicar al nuevo

trabajador que su solicitud ha sido aceptada, además de informar el día que este deberá de

presentarse en la empresa y la documentación necesaria que deberá traer para su incorporación.

Mediante de estas medidas para el proceso de contratación previo a la llegada del trabajador, se

espera mitigar por medio de una mayor comunicación el problema de descoordinación existente

entre los departamentos relacionados, además de apoyar a los departamentos de Recursos

Humanos

y

Prevención de Riesgos por medio del establecimiento de plazos que eviten el ingreso de nuevos

trabajadores de un día para otro, pudiendo así planificar de mejor manera sus actividades sin que

este proceso signifique el abandono de alguna de sus otras labores.

En lo que respecta al proceso al momento de la llegada del trabajador, se establecieron

plazos tanto para la realización del contrato, como para la entrega de documentos. En el caso del

contrato, se estableció un periodo máximo de una hora y media, el cual estaría destinado para su

realización, además del registro de la persona en el sistema de la empresa (software ERP). Si

bien la legislación establece que el contrato puede realizarse en un periodo máximo de 3 días

hábiles desde que la persona hizo ingreso a la empresa, por temas de seguridad y para evitar

cualquier inconveniente se estableció que el contrato debiese quedar listo antes de que se realice

la inducción a la persona o en el peor de los casos antes de que se le entregue la indumentaria,

todo esto con la finalidad de poder tener al nuevo trabajador regularizado e ingresado al sistema

antes de que este pueda comenzar a realizar sus labores.

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Ilustración 4 Nuevo protocolo para la contratación del personal

Fuente: Elaboración propia en base a los datos recaudados en la empresa.

Respecto a la documentación, primero cabe destacar que se determinaron tres acciones

nuevas para facilitar el orden y agilizar el proceso de enrolamiento del nuevo personal, las cuales

corresponden al registro de los datos, la notificación a la persona sobre el estado de su solicitud y

la exigencia de los documentos personales al trabajador. Por otra parte, teniendo en

conocimiento que la empresa está evaluando la exigencia del certificado de antecedentes a los

trabajadores, se dejó establecida una nueva forma actuar en el caso de que a futuro la empresa

optase por exigir este documento. Para este procedimiento se determinó en conjunto con la

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administración que el certificado de antecedentes presentaría un grado menor de importancia

respecto a los demás documentos, esto considerando que en la época de cosecha la empresa

necesita contar con una gran cantidad mano de obra operativa lo antes posible y este documento

pudiese ser más engorroso de conseguir para algunos trabajadores, lo cual en el caso de ser un

documento imprescindible provocaría retrasos al momento de la inserción del nuevo personal,

los cual a su vez terminaría generando un rechazo en los postulantes. Es por ello por lo que se

estableció que el trabajador contaría con un plazo de 2 días hábiles después de su incorporación

para poder presentar el documento, y en el caso del que el trabajador no cumpliese ese periodo la

Administración General deberá decidir si aumentar el plazo o negar el ingreso del trabajador

hasta la presentación de los documentos. Por último, se determinó que para ciertos puestos en los

cuales se necesita de una documentación adicional (como licencia de conducir especializada,

carnet de aplicador de plaguicidas, u otros) el departamento de prevención de riesgos deberá

revisar la vigencia de la documentación previo ingreso de la persona, para que en el caso de

existir alguna irregularidad se notifique con tiempo a la administración general, descartando a la

persona y finalizado el proceso.

En lo que fue la cuarta semana, luego de que realizaran las modificaciones mencionadas

anteriormente, se dio inicio al segundo punto del plan de contratación el cual tenía por objeto

establecer las competencias mínimas para las labores realizadas dentro de la empresa. Por lo que

se dispuso del lunes y el martes de la semana en cuestión, para llevar a cabo reuniones con la

administración general y el jefe de campo, con el objetivo de conocer en mayor profundidad las

labores realizadas dentro de la empresa. Como resultado de las reuniones, se pudo establecer que

la empresa diferenciaba las labores realizadas en dos grupos, los cuales correspondían al área

agrícola y el área administrativa, organizándose las labores de la siguiente manera:

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 Área Agrícola: poda, plantación, riego, riego tecnificado, raleo, cosecha, tractorista, grúa

horquilla, amarra, aplicación de agroquímicos, preparación de suelos, vivero, estadística,

jardinería, aseo, chacra, corte de árboles, trozar árboles, picar madera, traslado de

madera, arreglo de maquinaria, mantención de maquinaria, construcción de implementos,

bodeguero, supervisor agrícola*, contratista.

 Área Administrativa: jefe administrativo, auditor, jefe de Campo, Facturación, RR. HH,

Prevencionista de Riesgos.

Como se puede apreciar, el área agrícola presenta labores las cuales se podrían definir como

trabajos de “oficio”, los cuales (dejando de lado a l riego tecnificado, aplicación de agroquímicos,

bodeguero, mantención y arreglo de maquinaria) no requieren de un personal con una

preparación mayor a lo que sería una charla inductiva. Contrastando directamente con el área

administrativa, ya que en esta no solo se necesita que el personal este completamente capacitado

para las labores que realiza, sino que también se espera que los trabajadores cuenten con un nivel

de educación técnico y/o profesional; competencias digitales (EJ: el manejo de Office a nivel

intermedio, software ERP, etc.), además de un buen desarrollo en habilidades blandas. Teniendo

en consideración que las labores correspondientes al área administrativa presentan filtros

definidos, y que las problemáticas presentadas por la empresa se desarrollaban con una mayor

frecuencia en el área agrícola, se definió a esta última como un el eje central para el desarrollo de

las competencias mínimas.

Una vez definidas y organizadas las labores, se procedió dentro de los tres días siguientes

(miércoles, jueves y viernes de la semana 4) a la recopilación de información sobre las

exigencias mínimas establecidas por los entes reguladores como la SEREMI de Salud, la

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Dirección del Trabajo, el SAG, entre otros, que en conjunto a las exigencias establecidas por la

empresa formarían la base para el desarrollo de las competencias mínimas.

Realizada la recopilación de información, se pudo establecer que los entes reguladores solo

establecían exigencias para las siguientes labores: jefe de campo, Prevención de Riesgos,

aplicadores de agroquímicos, bodeguero, grúa horquilla y tractorista. En lo que respecta al jefe

de campo, al aplicador de agroquímicos y al bodeguero (y dependiendo de las circunstancias

podría incluirse el tractorista), estos están sujetos a las exigencias definidas en el artículo n°6 del

decreto 158 del Ministerio de Salud el cual establece:

Artículo 6º.- Los plaguicidas para aplicación terrestre deben ser usados solamente

por personas con entrenamiento en su manejo, para evitar riesgo de intoxicación. Dicho

entrenamiento debe incluir, a lo menos, las siguientes materias:

 Normas legales de importación, fabricación, comercialización, aplicación y uso de

plaguicidas agrícolas de aplicación terrestre



Clasificación de los plaguicidas



Fumigantes



Etiquetado de plaguicidas



Manejo de plaguicidas



Manejo de residuos



Manejo ambiental

 Identificación de situaciones de riesgo para la salud



Elementos de protección personal

 Manejo de emergencias. (Ministerio de Salud, 2015)

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En base a este decreto la SEREMI de Salud como el SAG, exigen a la empresa que todo

trabajador que presente relación con el uso y/o manejo de agroquímicos, deberá contar un

entrenamiento previo, impartido en forma de un curso de uso y manejo de plaguicidas, además

de su credencial vigente de aplicador de plaguicidas (esta solo se entregará a los trabajadores que

aprueben el curso, además que la credencial deberá ser renovada cada 5 años).

Así mismo para los operadores de grúa horquilla, la dirección del trabajo establece por

medio de la orden N°2438 lo siguiente:

Sin perjuicio de lo anterior, y a vía de orientación, es posible señalar que en lo que

dice relación con el sector minero, el D.S. Nº 72, de 1985, cuyo texto refundido,

sistematizado y actualizado ha sido fijado por el D.S. Nº 132, de 2002, publicado en el

Diario Oficial de 07.02.2004, ambos del Ministerio de Minería, que aprueba el

Reglamento de Seguridad Minera, en su artículo 45, dispone: "El personal encargado del

movimiento de materiales pesados, mediante el uso de equipos mecanizados, deberá

recibir un entrenamiento completo sobre el equipo que usará para su labor incluido

capacidades, resistencia de materiales, y toda otra información necesaria." (Dirección del

Trabajo, 2014)

Además, tanto los jefes de campo como los prevencionistas, supervisores agrícolas,

operadores de grúa horquilla, tractoristas y algunos aplicadores se encuentran sujetos a la ley del

tránsito, que establece en los artículos N°5 y N°7:

Artículo 5.- Ninguna persona podrá conducir un vehículo motorizado o a tracción

animal, sin poseer una licencia expedida por el Director del Departamento de Tránsito y

Transporte Público Municipal de una Municipalidad autorizada al efecto; o un permiso

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provisional que los Tribunales podrán otorgar sólo a los conductores que tengan su

licencia retenida por proceso pendiente; o una boleta de citación al Juzgado, dada por los

funcionarios a que se refiere el artículo 4º en reemplazo de la licencia o del permiso

referido; o una licencia o permiso internacional vigente para conducir vehículos

motorizados, otorgado al amparo de tratados o acuerdos internacionales en que Chile sea

parte.

Artículo 7.- Se prohíbe al propietario o encargado de un vehículo motorizado o a

tracción animal facilitarlo a una persona que no posea licencia para conducirlo.

(Ministerio de Transportres y Telecomunicaciones; Subsecretaría de Transportres y

Telecomunicaciones; Ministerio de Justicia de Justicia; Subsecretaría de Justicia, 2021)

Por lo cual, se ha de exigir las licencias B y C a los jefes de campo, supervisores y

prevencionistas, solamente la C a los aplicadores que utilicen pulverizadores en cuatrimotos, y

licencia D a operadores de grúa horquilla y tractoristas.

Con base en estos artículos se logran establecer competencias y/o requisitos mínimos que

deben presentar de manera obligatoria los trabajadores que quieran optar o se desempeñen en una

de las cuatro labores mencionadas anteriormente los cuales corresponden a: saber leer y escribir,

manejo de operaciones matemáticas básicas, tener credencial de aplicador vigente, tener licencia

de conducir correspondiente en vigencia.

Siguiendo con lo anterior y referente a las exigencias establecidas por la empresa, se

procedió junto a la Administración General con la adición de los siguientes requisitos (cada uno

sería asignado dependiendo de la labor desempeñada):



Manejo de Español

25

 Escolaridad 4° u 8° (dependiendo del cargo)



Conocimientos sobre el área



Curso de Capacitación



Estudios superiores



Post título o Diplomado



Manejo Tecnológico

Destacando que el manejo del español correspondería al único requisito que sería que

exigible para todos los trabajadores que se desempeñen en la empresa o quisieran postular a un

trabajo dentro de esta. Esto debido a que la falta de esta competencia por parte de algunos

trabajadores de nacionalidad haitiana era la principal causa de problemas que dentro de la

empresa.

Posteriormente y dentro de la misma semana, se procedió a definir la relevancia que

presentaría cada una de las competencias para las labores desempeñadas. Para ello se

determinaron cuatro niveles que definirían el grado de importancia de la competencia: el primero

de ellos correspondería a una competencia imprescindible para la labor, por lo que, el no

presentar la competencia indicada podría traer consigo sanciones por parte de los entes

reguladores, como también significar un riesgo para el buen desarrollo de las labores; en segundo

nivel se encontraría las competencias de apoyo las cuales no presentarían un carácter

imprescindible, pero como su nombre lo indica estas facilitarían o servirían de apoyo al

trabajador para el desarrollo de sus actividades; en tercer nivel se encuentran las competencias

que no son del todo necesarias, si bien estas presentan similitudes con las de segundo nivel

debido a que no corresponden a competencias obligatorias, su principal diferencia radica en que

estas no suelen ser un gran apoyo para el desarrollo de las actividades y en general estas se

26

emplearían en situaciones muy particulares; en el último nivel se encontrarían las competencias

innecesarias, las cuales como su nombre lo indica no representarían beneficio alguno para el

desarrollo de las labores.

Luego de establecidas las competencias y definidos los niveles de relevancia que

presentarían cada una de estas sobre las labores, se procedió a la confección de una tabla de

competencias para los cargos de la empresa Frual Quilvo (Ilustración 6) la cual serviría como

una referencia sencilla e intuitiva para el personal administrativo al momento de tener que

evaluar ofertas laborales o también para una evaluación interna.

Ilustración 5 Tabla de competencias para los cargos de la empresa Frual Quilvo

Manejo de operaciones matemáticas básicas

Tener Licencia de conducir correspondiente Vigente

Escolaridad 4 u 8vo (dependiendo del cargo)

Tener credencial Vigente de Aplicador

Manejo de Español

Conocimientos sobre el área

Curso de Capacitación

Estudios superiores

Post titulo o Diplomado

Manejo Tecnológico

Saber Leer

Saber Escribir

Poda

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

1

2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Plantación

Riego

1 2

Riego Tecnificado

2

2

2

Raleo

Cosecha

A G R I C O L A

Tractorista

3 3

3 3

3 3

1

3

3 3

3 3

Grúa Horquilla

Amarra

Aplicación de Agroquímicos

3 3

3 3

3 2

2

3

3 3

3 2 1

Preparación de Suelos

Vivero

Estadística Jardinería

2

2

2

1

Aseo

2

2

1

Chacra

Corte de Arboles Trozar arboles

3 3

2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3

Picar Madera

Traslado de Madera Arreglo de Maquinaria

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3

Mantención de maquinaria Construcción de Implementos

Supervisor Agrícola

3

3 3

3

2

1

3 2

Bodeguero Contratista

3

3 3 3 3 3 3

3 3 2 2 3 3

1 1 1 1 2 1

3 3 3 3 3 3

Jefe Administrativo

A D M

Auditor

Jefe de Campo

3

3

Facturación

Prevencionista de Riesgos

3

RRHH

Fuente: elaboración propia con los datos recaudados en la empresa y organismos reguladores.

Paralelamente al desarrollo del punto anterior, se agregaba una modificación al protocolo

de contratación desarrollado anteriormente, esto con el propósito de establecer acciones que

facilitaran el proceso de contratación durante la temporada de cosecha. Para contextualizar, la

cosecha se realiza dentro de los meses de noviembre y diciembre, iniciando aproximadamente el

22 de noviembre y terminaría a fines de diciembre o inicios de enero. Para estos periodos se

27

estima la llegada de aproximadamente 200 nuevos trabajadores dentro del primer día, lo que

equivaldría a un aumento del 237% sobre la planilla que normalmente maneja la empresa el resto

del año (para octubre del 2021 la empresa presentaba un total de 85 trabajadores). Este aumento

tan drástico sobre la planilla genera que muchos procesos internos se vean sobrepasados y por

ende la empresa debe recurrir en la contratación de un personal temporal para el apoyo de los

departamentos en sus labores, siendo el departamento de RR.HH. el que presentará una mayor

prioridad debido a que el proceso de enrolamiento (proceso de toma de datos y realización de

documentos) se transforma en un cuello de botella que retrasa el ingreso de los trabajadores y

con ello el desarrollo normal de las labores. Si bien la empresa anteriormente había

implementado una solución, la cual consistía en hacer el llamado de los trabajadores un día antes

para realizar solamente las inscripciones, estipulando que este día se consideraría como un día de

trabajo y que se pagaría un valor mínimo con el fin de solventar los gastos en que pudiese

incurrir el trabajador. Esta opción debió de ser descartada dado los costos que significaba para la

empresa el tener que pagar un día en el cual solamente se realizaría documentación. Dejando a

un lado la opción mencionada anteriormente, y considerando que no es posible ni económico el

comunicarse por vía telefónica con cada uno de los posibles nuevos trabajadores para realizar un

parte del enrolamiento, se determinó que la mejor solución que se podría implementar sería la de

trabajar en conjunto con los contratistas. El departamento de RR.HH. enviaría previamente a los

contratistas una ficha la cual contaría con toda la información necesaria que se debería de enviar

previamente para la realización de la documentación, con ello el contratista deberá de registrar a

cada uno de los trabajadores que este tendrá a su cargo y enviar esta información en un plazo

máximo de 1 día hábil antes del inicio de la cosecha. Una vez recibida la información RR.HH.

deberá de proceder con el avance de la documentación de los trabajadores, dejando pendiente

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solo aquellas que se necesite al trabajador de manera presencial (ej.: firmas). Para el día de inicio

de la cosecha y antes que el contratista lleve los trabajadores a la empresa, este deberá informar a

RR.HH. los trabajadores presentes ese día, así poder saber con antelación si la nómina de

trabajadores entregada anteriormente se mantendría igual o presenta modificaciones. Por último,

como no existe manera alguna de poder saber con antelación datos de trabajadores que no están

bajo el cargo de un contratista o llegan de ultimo aviso, se definió que para el inicio de la

cosecha el personal de RR.HH. se dividiría en dos partes, una se encargaría netamente de recibir

a los trabajadores previamente registrados para terminar la documentación pendiente, mientras

que la otra parte se encargaría de realizar todo el enrolamiento de los demás trabajadores. Se

espera que el personal de RR.HH. se divida en prioridad del segundo grupo debido a la lentitud

que puede generar el proceso, pero esta decisión queda sujeta a modificaciones ante los

volúmenes que podrían presentar de cada uno de los grupos.

Con la realización de los tres puntos anteriores, al término de la cuarta semana se daba fin

al plan de contratación de la empresa, el cual al momento de ser socializado ante el supervisor de

práctica y los administrativos fue acogido de manera positiva, por lo que no se debieron realizar

modificaciones al plan, y se daba inicio para la quinta semana a la realización del plan para el

control de personal. Respecto al plan de control este se dividiría en dos actividades, la primera de

ellas correspondería a la identificación clara de responsabilidades de cada uno de los cargos de

interés para la administración general (los cuales corresponderían a los cargos de: jefe de campo,

contabilidad y facturación, prevención de riesgos, recursos humanos y bodeguero). Mientras que

la segunda actividad seria la creación de un instrumento para la calificación de los trabajadores

tanto del área agrícola, como administrativa.

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Para este plan se estipulo que dentro de la quinta y sexta semana se realizaría la

identificación de las responsabilidades de los trabajadores, y para ello durante la primera semana

se procedería con la realización de entrevistas a cada uno de los trabajadores para conocer en

detalle las actividades que estos desarrollan habitualmente. Como resultado de las entrevistas se

lograron reconocer las siguientes labores desarrolladas por los trabajadores en cuestión:



Jefe de Campo

 Planificar, y supervisar labores agrícolas.



Manejar y controlar personal a cargo.



Responsable del monitoreo del riego.

 Control de aplicaciones (pesticidas, fertilizaciones, etc.)

 Coordinar y supervisar labores de cosecha.



Control de maquinaria.

 Informar la tarja diaria de los trabajadores al personal administrativo.

 Informar la necesidad nuevo personal agrícola a los administrativos

correspondientes.

 Informar al personal correspondiente la necesidad de compra tanto de

materiales como de indumentaria necesaria para la realización de las

actividades correspondidas.



Designar un supervisor de campo



RRHH



Gestión administrativa de personal



Libros de asistencia



Libro de remuneraciones