TTE57

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Universidad Católica de Temuco Carrera Ingeniería Comercial Facultad de Ciencias Jurídicas, Económicas y Administrativas

Proyecto de Título

Universidad Católica de Temuco

Facultad de ciencias jurídicas, económicas y administrativas

ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD COMERCIAL DEL EQUIPO DE VENTAS

SEGMENTO EMPRESAS, SODIMAC SEDE VILLARRICA, AÑO 2019

Trabajo de Título Modalidad Práctica Tutorizada

Presentada por

Francisca Rayen Herrera González

Profesor guía: Marianne Elizabeth Searle Mendoza

Ingeniería comercial

Temuco – Chile

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Indice

CAPÍTULO I: INTRODUCCION .............................................................................................. 6

Dedicatoria y agradecimiento....................................................................................................... 7

1. Introducción.............................................................................................................................. 8

Objetivo General .................................................................................................................... 10

Objetivos Especìficos ............................................................................................................. 10

1.1 La empresa y las ventas ........................................................................................................ 10

1.2 Organización y control comercial ........................................................................................ 11

1.3 Evaluación del desempeño comercial .................................................................................. 12

1.3.1 Control cuantitativo ....................................................................................................... 13

1.3.2 Variables de control....................................................................................................... 13

1.4 Análisis y evaluación del desempeño de los miembros del equipo comercial.....................19

1.5 Consecuencias de la evaluación de desempeño....................................................................21

CAPÍTULO II: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA..................................23

2. SODIMAC S.A ...................................................................................................................... 24

2.1 Misión, visión y valores ....................................................................................................... 25

2.2 Antecedentes departamento venta empresa Sodimac Villarrica ..........................................26

Imagen Segmentación de Ventas ........................................................................................... 28

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2.3 Organigramas ....................................................................................................................... 29

2.5 Negocios o UEN................................................................................................................... 30

2.5.1 Segmento Personas ........................................................................................................ 30

2.5.2 Segmento Empresa ........................................................................................................ 31

2.6 Descripción del proceso de venta empresa........................................................................... 32

CAPÍTULO III: FUNCIONES DESARROLLADAS EN LA INSTITUCIÓN .......................34

3. Funciones desarrolladas en la institución ............................................................................... 35

3.1 Actividades detalladas .......................................................................................................... 39

CAPÍTULO IV: PLANTEAMIENTO DE LA INNOVACIÓN O ESTRATEGIA .................41

4 Problemática ............................................................................................................................ 42

4.1 Análisis ventas...................................................................................................................... 43

4.2 Análisis Productividad Del Área de Venta Empresa............................................................46

Análisis Cotizaciones Venta Stock......................................................................................... 46

Análisis Cotizaciones Venta Directa ...................................................................................... 50

Análisis Cotizaciones Venta Mesón ....................................................................................... 55

4.3 Planteamiento de estrategia .................................................................................................. 59

4.4 Estrategia de Enfoque de Procesos....................................................................................... 61

Indicadores ............................................................................................................................. 62

Diagrama de caracterización del sistema ssssiste,asistema:...................................................63

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Experiencia Omnicanal .......................................................................................................... 64

CAPÍTULO V: EXPERIENCIA DE LA PRÁCTICA .............................................................65

5. Experiencia de la práctica....................................................................................................... 66

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES .........................................................................................70

6. Conclusiones .......................................................................................................................... 71

6.1 Conclusiones del Informe..................................................................................................... 71

6.2 Conclusiones Personales ...................................................................................................... 75

Referencias ................................................................................................................................. 77

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Indice de Imágenes:

Imagen 1: Valores de la Empresa Fuente: Memoria Sodimac .......................................................26

Imagen 2: Organigrama Departamento Venta Empresa Fuente: Elaboraciòn Propia....................27

Imagen 3: Formato Venta Sodimac Fuente: Memoria Sodimac ....................................................28

Imagen 4: Organigrama Sodimac Villarrica Fuente: Elaboraciòn Propia......................................29

Imagen 5: Proceso Venta, Venta Mesón; Fuente: Elaboración Propia ..........................................33

Imagen 6: Diagrama Caracterizaciòn del Sistema Fuente: Elaboraciòn Propia.............................63

Imagen 7: Representación Omnicanalidad Sodimac......................................................................64

Indice de Tablas:

Tabla 1: Actividades Realizadas en la Empresa Fuente: Elaboración Propia ...........................40

Tabla 2: Cantidad Semestral Cotizaciones Venta Stock

Fuente: Elaboración Propia ................46

Tabla 3: Valorizaciòn Semestral Cotizaciones Venta Stock Fuente: Elaboraciòn Propia ............47

Tabla 4: Cantidad Semestral Cotizaciones Venta Directa Fuente: Elaboración Propia.................50

Tabla 5: Valorización Semestral Cotizaciones Venta Directa Fuente: Elaboración Propia .......51

Tabla 6: Cantidad Semestral Cotizaciones Venta Mesón Fuente: Elaboración Propia. .............56

Tabla 7: Valorizaciòn Semestral Cotizaciones Venta Mesòn Fuente: Elaboraciòn Propia ...........57

Tabla 8: Tabla de Indicador de Productividad ............................................................................... 62

Indice de Gràficos:

Gráfico 1: Participación Porcentual Semestral Venta Stock Fuente: Elaboración Propia ............49

Gráfico 2: Participación Porcentual Cotizaciones Venta Directa Fuente: Elaboración Propia......53

Gráfico 3: Participación Valorizada Cotizaciones Venta Directa Fuente:Elaboración Propia. ....54

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CAPÍTULO I: INTRODUCCION

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Dedicatoria y agradecimiento

En primer lugar, me gustaría agradecer a mi familia, quienes me dieron el apoyo necesario

para iniciar y finalizar este proceso, a mis padres, por el apoyo incondicional, en especial a

mi madre Claudia González por su tiempo, cariño y preocupación a diario. A mi hija Trinidad

le dedico este logro, por ser la motivación en mi vida para crecer profesional y

personalmente, por el amor.

A los profesores que formaron parte del proceso, pero en especial a mi profesora guía

Marianne Elizabeth Saerle Mendoza, quién me acompañó en este camino, le agradezco su

disposición, amabilidad y gestión.

A mis amigos y compañeros por el apoyo y ayuda brindados.

A la Universidad por la formación entregada y a las experiencias vividas.

Francisca Rayen Herrera González

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1. Introducción

En la industria de mejoramiento del hogar en Chile existen tres actores principales, entre los

cuales Sodimac ocupa la primera posición con una participación de ventas, de acuerdo con

la información de la empresa, en torno al 26,3%. Una proporción menos presentan sus

competidores Easy y Construmart. (Sodimac, Memoria Anual, 2019).

Sodimac, es una empresa perteneciente al grupo económico S.A.C.I Falabella, que

cuenta con presencia internacional a través de tiendas por departamento, centros comerciales,

supermercados y tiendas del mejoramiento del hogar, estas últimas ubicadas en Perú,

Colombia, Argentina y Brasil y Mèxico.

A la fecha, la empresa cuenta con 72 tiendas Sodimac a lo largo del país, las que

distribuyen sus ingresos a través de tres segmentos de mercado, el mejoramiento del hogar,

enfocado en las familias y el hogar, Mantención y reparación del hogar, profesionales

independientes, para familias y terceros, y finalmente Obras nuevas, considera la demanda

generada por grandes empresas constructoras, lugar en donde se pone el foco de este análisis.

Dentro de las ventas que realiza la empresa se encuentran distintos segmentos de

clientes, los que están definidos según el nivel de compra que estas realizan en la tienda, es

por esto que la empresa cuenta con un departamento de venta empresa orientado a la atención

de empresas, entregando un servicio de B2B (Business to Business), estas empresas

pertenecen a diferentes rubros por ejemplo ferreterías, constructoras, constructores locales,

entre otros.

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Para la empresa es muy importante enfocarse en el rendimiento de sus trabajadores, ya

que las ventas de la empresa están determinadas por su productividad, y por lo tanto el éxito

de la compañía, es por esto, que el Subgerente de departamento venta empresa, ha detectado

un problema en el control de las tareas dentro del departamento, la baja productividad, y el

desconocimiento del real nivel de producción de cada uno de los colaboradores, por lo que

se ha determinado realizar un análisis de la productividad de gestión de cada uno de los

colaboradores del departamento venta empresa sucursal Villarrica. Esta necesidad nace de

diversos escenarios que se han presentado durante el último periodo, como la rotación de

personal, el ausentismo, entre otros factores que se presentan entre los colaboradores. Es por

eso que se ha determinado realizar una evaluación del desempeño comercial de cada uno los

miembros que integran el equipo, de manera de poder tomar acciones que permitan el

mejoramiento de sus funciones y por lo tanto del departamento.

Este departamento de venta empresa en la sucursal de Villarrica cuenta con dos

vendedores en terreno encargados de generar oferta a sus clientes según sus necesidades y

rubros, quienes deben asistir a un mínimo de visitas requeridas para poder concretar las

ventas y tres vendedores de oficina quienes son los encargados de prestar apoyo en la

atención y gestión de los procedimientos que se deben generar en cada proceso de venta, el

equipo de venta ha vivido en el último periodo un proceso de ajuste debido al ausentismo y

rotación de personal en el área.

Debido a los factores antes mencionados es que durante la práctica se realizará una

evaluación de la productividad de gestión de los vendedores de terreno y de los vendedores

de oficina, con la finalidad de conocer si las tareas se están realizando según el cargo y cuanta

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es la contribución de las labores de cada uno a las cotizaciones realizadas en el departamento

para luego en base a datos duros de la empresa comparar los niveles de cotización versus las

ventas reales del periodo.

Es por lo anterior que se han dispuesto los siguientes objetivos que persigue este análisis

del departamento

Objetivo General

• ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD COMERCIAL DEL EQUIPO DE VENTAS

SEGMENTO EMPRESAS, SODIMAC SEDE VILLARRICA, AÑO 2019

Objetivos Especìficos

Recopilación de información a partir de plataforma Siebel.

Procesamiento y análisis de los datos.

Identificaciòn de problemas

1.1 La empresa y las ventas

La importancia de este departamento dentro de la empresa es considerable, ya que las ventas

del departamento venta empresa representan una importante cuota de la participación de

mercado de la tienda, y quienes han contribuido en abarcar más sectores y donde los niveles

de venta son mayores a diferencia de la tienda por departamentos, en donde los clientes

realizan compras para el mejoramiento de sus viviendas particulares.

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1.2 Organización y control comercial

En la organización el control comercial es fundamental para alinear el accionar de los

colaboradores con los objetivos del departamento y de la empresa, para llevar a cabo el

control de las fuerzas de venta, es necesario identificar las medidas que se requieren

controlar, la idea de realizar este control es hacer un seguimiento de las labores, para luego

direccionarlas hacia los objetivos que persigue el departamento e ir evaluando cada una de

las labores con la finalidad de establecer mejoras en las fuerzas de ventas y así lograr el

fortalecimiento del equipo, reflejándolo en los números de producción al final del periodo.

La planificación comercial es una de las funciones más importantes dentro de la

empresa, es donde se engloban los procesos de supervisión, la fijación de objetivos,

planificados y puestos en funcionamiento con métodos de control. La experiencia ha

demostrado que las principales fuentes de información son los equipos de trabajo por lo tanto

es fundamental conocer la opinión de los colaboradores en el desarrollo de las funciones para

determinar generar un control más estrecho de las labores realizadas a diario, opciones para

esto podrían ser los informes diarios, ficheros, agendas y listados de rutas semanales con

determinados puntos de venta que le permitan a los vendedores tener directrices de las

labores a realizar a diario. Propiciando en los vendedores el orden en las labores realizadas,

de manera que haya una optimización de las labores. Las reuniones de trabajo son una gran

ayuda que permiten tener una mejor comunicación con el equipo, dar dinamismo al equipo

por su practicidad.

Una de las razones por las que se requiere establecer un control comercial, es para la

toma de decisiones, es por esto que durante el informe de análisis de productividad se ha

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determinado desarrollar una evaluación del desempeño comercial, con la finalidad de

conocer la real situación de la empresa y en base a esto tomar decisiones.

1.3 Evaluación del desempeño comercial

En la evaluación de desempeño existen distintas variables a las que nos enfrentamos y las

que podemos analizar, existen variables cualitativas y cuantitativas, las cualitativas hacen

referencia al control del comportamiento de los colaboradores, a acciones que pasan por lo

conductual, trata de medir la calidad del servicio que ofrece el vendedor, se evalúan las

habilidades, creatividad, entre otras, y las cuantitativas hacen referencia a los datos objetivos

y medibles como el número de clientes atendidos, ventas concretadas, aumento de la cartera

de cliente, entre otros. Para este trabajo nos centraremos solo en las variables cuantitativas.

Las que provienen de un análisis de la base de datos de la organización, que una vez depurada

se utilizó para la obtención de datos con los cuales se realiza este análisis.

Los objetivos de la evaluación de desempeño son variados, pero se pueden englobar en

dos, medir el rendimiento y el comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo, y como

objetivos específicos otros que dicen relación con la entrega de información operativa sobre

las ventas, que permiten tener una visión amplia de lo que ocurre con cada uno de los

colaboradores del departamento, tener una noción de las competencias de cada uno de ellos,

con la finalidad de asignarles labores apropiadas, conocer cuáles son los factores que influyen

en el rendimiento y en los resultados esperados, y por lo tanto para ser considerados en

futuras aspiraciones a ascensos, rotación o recambio en el personal del equipo que conforman

el departamento.

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1.3.1 Control cuantitativo

El control cuantitativo se basa en un método de control de los resultados en base al

desempeño de los vendedores que se relaciona con datos objetivos y medibles, es decir en

base a números, estos pueden ser incremento en la participación de mercado, incremento en

el número de clientes y en el aumento de las cifras de ventas, o el cumplimiento de las metas

mensualmente impuestas a los vendedores del departamento.

1.3.2 Variables de control

El control es un método para realizar seguimiento a cualquier labor realizada, con el fin de

direccionar y evaluar para establecer las soluciones a los problemas que pudieran presentarse y

reconocer las labores bien realizadas, porque la idea del seguimiento es fortalecer los puntos

débiles, pero también fortalecer al equipo. Con la finalidad de tener una mejor llegada a los

clientes y de esta manera aumentar los niveles de venta.

1.3.2.1 Variables que miden el desempeño del equipo

Los indicadores para evaluar el desempeño del personal ayudarán a incrementar la

productividad y ser más objetivos en las estrategias que se adopten. Las organizaciones

necesitan mejorar constantemente para incrementar sus resultados y alcanzar las metas

propuestas y seguir activos en los mercados competitivos que se presentan hoy en día.

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Las variables que influyen en el rendimiento de la fuerza de venta que se pueden analizar

para cada integrante del equipo, son las variables de gestión para la administración del

equipo, de la valoración del trabajo como vendedor, la gestión de los recursos humanos, y

las variables del entorno empresarial, es decir, las variables del entorno que influyen en la

atmosfera de la empresa, su ambiente y la competencia.

1.3.2.2 Variables que miden el desempeño del equipo

Los indicadores para evaluar el desempeño del personal o KPI´s (Key Performance Indicator),

tienen como objetivo medir, definir numéricamente el rendimiento de los trabajadores en la

compañía.

Las variables que miden el desempeño de los equipos son múltiples, pero dentro de las

principales se encuentran cinco tipos de indicadores de desempeño, hay indicadores de

trabajo, estos se enfocan en medir la cantidad, calidad y el tiempo que toma cada actividad u

operación que realiza un empleado. El número de pedidos atendidos, su nivel de contribución

económica derivando de eso el número de ventas generadas a partir de las visitas. Existen

también indicadores financieros, (en los que no trabajaremos) los que nos reflejan cuánta es

la contribución económica de cada trabajador, el ROI obtenido por su trabajo y si hay un

crecimiento en los ingresos o el cumplimiento de metas. Posterior a la medición se deben

tomar medidas que permitan mejorar los aspectos deficientes y potenciar los buenos

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resultados con bonos, reconocimientos, aumentos de salario y la posibilidad de ascensos

también.

Existen también los indicadores de satisfacción al cliente, la empresa cuenta actualmente

con la implementación de un modelo de gestión NPS (Net Promoter Score), para medir el

nivel de satisfacción y la calidad de la experiencia que percibe el público que visita las

tiendas. La finalidad de integrar este tipo de control es generar acciones diarias que permitan

cambios y la mejora continua. En el año 2019, año donde se realizó la práctica y análisis, los

datos respectos a la NPS reflejaron que el 67% de los clientes valoró la empresa con nota 9

y 10, lo que convierte a esos clientes en promotores de la marca. (Sodimac, Memoria Anual,

2019).

Las variables de indicadores de procesos que se enfocan en cómo se cumplen los

procesos o acciones, que permiten identificar los posibles cuellos de botella y situaciones

improductivas e ineficientes para darles solución, es por esto que la empresa ha

implementado la estrategia LEAN, cuidando los procesos, optimizando los recursos,

disminuyendo la inversión, el tiempo y el esfuerzo. Aquí determinar la cadena de valor es

fundamental para la implementación de esta metodología.

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Y finalmente tenemos los indicadores de desempeño, en los que se consideran 5 elementos.

1. Productividad, se obtiene al dividir las horas de trabajo de cada empleado por la cantidad

de resultados obtenidos.

2. Eficacia, se enfoca en cuál es la capacidad de los empleados para lograr objetivos

establecidos. Cuánto más elevada, significa que las tareas se cumplen sin problema.

3. Eficiencia, se enfoca en el cumplimiento de las labores con el menor uso de los recursos

(tiempo, material y capital).

4. Formación, Aquí la capacitación constante y potenciar las habilidades profesionales,

para el cumplimiento de las tareas diarias.

5. Software, que permite revisar cada uno de los criterios de forma automática, como lo es

la encuesta de satisfacción al cliente NPS.

1.3.2.3 Ratios de rendimiento para cada vendedor y para el Equipo

Los ratios que serán utilizados durante el análisis de productividad de gestión del

departamento venta empresa serán simples y fáciles de medir, ya que esta es una de las

condiciones que deben cumplir los ratios. No deben perder su objetivo final que es brindarle

a los colaboradores una retroalimentación que les permita mejorar. Aquí Determinaremos

ratios por ventas, en donde se evalúa la eficiencia del vendedor, la media por venta es otra

de las variables que se podrían considerar, ya que de esto obtendríamos el promedio de ventas

de cada uno de los vendedores, según el total de ventas sobre el número de pedidos, y también

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la visita por vendedor, este ratio se calcula por vendedor y refleja la dedicación de cada uno

de ellos con sus clientes que requieren este tipo de atención para concretar las ventas.

A continuación, se presentan los indicadores utilizados para la medición de desempeño de

cada vendedor.

El primero determina la participación en las ventas totales durante un periodo determinado,

que en este caso será semestral.

1. Ventas por Vendedor= N° de ventas de un vendedor en un periodo de tiempo/ N°

ventas totales en el mismo periodo.

Ejemplo: Venta Semestral Directa Juan Huenolpán

Ventas por Vendedor= 555/1185

Ventas por vendedor: = 46,83%

Este indicador nos plantea que el vendedor contribuye en un 46,8% en las ventas semestrales

directas del departamento .

2. Valor ventas por vendedor= Valor ventas de un vendedor en un periodo de tiempo/

Valor ventas totales en el mismo periodo.

Ejemplo: Venta Semestral Directa Juan Huenolpan S

Valor Ventas por vendedor= $ 1.015.627.164 / $ 2.192.895.821 Valor Ventas por Vendedor=

46,3%

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Este indicador nos entrega la información de que el 46,3% de las ventas del periodo fueron

realizadas por este vendedor.

Existen también otro tipo de mediciones que nos señalan los tiempos de demora entre

que comienza el proceso de cotización y el tiempo final del proceso de cotización en el que

se da comienzo al proceso de compra.

Estos indicadores, fueron evaluados por cada uno de los vendedores, de manera

semestral y por tipo de venta, las que se desglosan en tres grupos. Venta directa, venta stock

y venta mesón.

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1.4 Análisis y evaluación del desempeño de los miembros del equipo comercial

Está comprobado que el éxito va de la mano con los lineamientos estratégicos de cada

departamento, cuando los objetivos son claros y definidos, pero sobre todo cuando son

realizados bajo un control y evaluación constante, que da paso a la mejora continua de los

procesos realizados por los miembros del equipo. En este caso la segmentación de mercado

realizada previamente para cada uno de los departamentos y tipos de cliente permite tener

una optimización de las herramientas y recursos humanos, lo que hace necesario tener una

medición y evaluación del proceso. Los sistemas de control están creados con la finalidad de

crear un lineamiento entre los objetivos de interés de la fuerza de ventas con los de la

organización

La evaluación del departamento se realiza durante la primera semana, en donde se otorga

el tiempo para conocer y determinar la modalidad de trabajo de los colaboradores y las

funciones que desarrolla cada uno de ellos, a qué tipo de clientes atiende cada uno y si estos

corresponden al perfil de cargo. Posterior a eso se comienza a evaluar la base de datos que

es depurada según las necesidades de la empresa, donde se van evidenciando las tendencias

de los trabajadores según el segmento que atiende cada uno de ellos.

Posterior a eso se comienza con el análisis de la base de datos, la que nos va entregando

tendencias en los niveles de contribución de cada uno de los vendedores, estas tendencias se

van conversando con los encargados lo que ven en el momento cuales podrían ser las causas

de las variaciones y las representatividades de cada uno.

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Con los resultados obtenidos en el análisis se plantea la delegación de tareas poco

eficientes a los colaboradores del Back Office, ya que para ellos estar en oficina durante toda

la jornada es parte de la labor del cargo, en cambio, los vendedores de terreno deben estar en

terreno con los clientes para darles la posibilidad de generar mejores negocios y ofrecer

servicios integrales y complementarios a los ya requeridos, de esta manera se les entrega una

mejor atención y aumentamos la satisfacción en el proceso de compra.

Al contar con toda la información, se decide realizar una reunión con el equipo de trabajo

de manera que se les pueda informar de los resultados y comentar con ellos, las razones,

motivos o causas de las variaciones en los resultados, con la finalidad de tener una opinión

del personal y atender sus comentarios respecto a los procesos productivos que influyen en

el desempeño de sus labores. La ralentización, los tiempos de espera

A fin de la mejora de los procesos, se ha determinado generar planes de acción que

permitan tener conocimiento de las labores que debe realizar cada uno, planes de acción con

control sistemático, atendiendo los requerimientos de los colaboradores a diario y los

procesos que estos integran.

Para el desarrollo de la estrategia de enfoque por proceso se hace fácil ya que al ser algo

encomendado por la dirección de la sucursal se cuenta con los permisos y directrices para

generar cambios en algunos procesos que permitan contribuir a la productividad de los

colaboradores del departamento venta empresa. Es por esto que todos quienes conforman el

equipo son informados de los cambios que se podrían generar posterior a la evaluación de su

desempeño en las labores que le concierne a cada uno en su cargo.

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El impacto es bajo, pero significativo en las labores diarias, ya que algunos procesos

serán modificados y darán paso a otros agentes (Colaboradores) de otros departamentos. Por

lo que las labores modificadas serán tratadas con las jefaturas de cada área. El enfoque

principal del desarrollo de la estrategia es lograr concentrar a cada uno de los colaboradores

del departamento en realizar únicamente las funciones que le corresponden y formar parte

del equipo de apoyo de los vendedores de terreno.

1.5 Consecuencias de la evaluación de desempeño

Las consecuencias de la evaluación de desempeño son provechosas, ya que con esto se

pueden determinar medidas de mejora, que le permitan al líder de la organización tener

información representativa de las labores de cada uno de los vendedores dependiendo de sus

resultados a través de estudios cuantitativos, pudiendo segmentar entre las labores y fuerza

de venta de cada uno de ellos. Permitiendo identificar las variables de desempeño y

adaptarlos a los equipos de trabajo, con la finalidad de valorar en base a los resultados

obtenidos y tomar acciones que permitan optimizar el desempeño de cada uno.

Para las evaluaciones de desempeño se pueden utilizar distintas herramientas de

medición, como lo es por ejemplo el diagrama de Gantt, en el que se representa de manera

visual el tiempo que se dedica a determinada acción y quien es el responsable en un periodo

determinado. Esto sirve para verificar el cumplimiento de las actividades diarias asignadas

al perfil de cargo de cada uno, posterior a la evaluación se adquieren medidas en pos de este

análisis y sus resultados, como por ejemplo la supervisión semanal de sus actividades

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Las consecuencias de una evaluación de desempeño siempre son tomar medidas que

contribuyan a la mejora del departamento, para alcanzar los objetivos del departamento y

que éstos a su vez contribuyan a la empresa. En este caso la evaluación de desempeño se

realiza a todos los colaboradores del departamento, no solo a los vendedores de terreno que

figuran como los vendedores oficiales, sino que también a sus colaboradores asignados, ya

que son ellos quienes desempeñan diversas actividades relacionadas al proceso de compra

de dos de sus tres modalidades de venta. Por lo que determinar mejoras para ellos podría

resultar más provechoso que hacerlo en los otros vendedores.

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CAPÍTULO II: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

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2. SODIMAC S.A

SODIMAC S.A perteneciente al holding S.A.C.I Falabella, es una cadena chilena de tiendas

especialistas en ferretería, construcción y equipamiento del hogar, con presencia en 7 países de

América: Chile, Argentina, Brasil, Uruguay, Perú, Colombia y México.

Sodimac fue fundada como una cooperativa en 1952 del rubro construcción, luego del

desabastecimiento generado en Chile a causa de la Segunda Guerra Mundial, 30 años más

tarde fue adquirido por José Luis del Río Rondanelli y formó lo que hoy se conoce como

Home Center Sodimac, y 2003 se confirma su fusión con Falabella; desde ahí fue que

comienza su expansión internacional, con la primera tienda en Perú y después en Argentina

y Brasil; pronto se comenzará con operaciones en México y el fortalecimiento de su venta

virtual, así Sodimac es catalogada como la compañía líder en materiales de construcción y

mejoramiento del hogar en América Latina. (Sodimac, Memoria Anual, 2019).

En cuanto al desarrollo operativo de Sodimac éste tiene 74 tiendas distribuidas en 42

ciudades a lo largo de Chile, en la que al año 2019 cuentan con 17.993 trabajadores, de los

cuales un 60% eran hombres y 40% mujeres.

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2.1 Misión, visión y valores

Misión “Desarrollamos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos,

productos y asesorías, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y

proyectos de nuestros clientes”

Visión “Ser la empresa líder en proyectos para el hogar y construcción que, mejorando la

calidad de vida, sea la más querida, admirada y respetada por la comunidad, clientes,

trabajadores y proveedores en América”.

Propósito: “Juntos construimos sueños y proyectos de hogar”

Nuestros valores

Son la base que marca las relaciones y las formas de hacer negocios. Nuestros valores

representan aquello en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante

nuestra misión. Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratégicas sobre los

cuales se construye nuestra empresa.

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En cuanto a los valores, indica:

Imagen 1: Valores de la Empresa Fuente: Memoria Sodimac

2.2 Antecedentes departamento venta empresa Sodimac Villarrica

El departamento de venta empresa fue creado el año, con la finalidad de atender las

necesidades del mercado de un segmento de clientes orientado a las empresas, es decir, a la

comercialización B2B, mayorista, atendiendo principalmente las necesidades de compra de

las constructoras, industriales, y metalmecánicas, así como a ferreterías. Estos clientes

realizan un gran nivel de compra, por lo que es muy importante cumplir con los plazos de

entrega y contar con la disponibilidad de stock de los productos solicitados.

En la siguiente imagen se muestra la estructura organizacional presente dentro del

Departamento de venta empresa Villarrica, en los que se especifican las jefaturas y los cargos

asignados al control de cada una de ellas.

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Gerente de Tienda

a s Herrer Lui

Su bgerente a Empresa Vent

es Ricardo Flor

dor de Vende Terreno

dor de Vende eno Terr

Jaime So to

án Huenolp Juan

Vendedor de Oficina

Vendedor de Oficina

Vendedor de Oficina

Bernardita Cr uz

Eduardo Aceve do

Cristián Saldí as

Imagen 2: Organigrama Departamento Venta Empresa Fuente: Elaboraciòn Propia

Sodimac es una compañía que para desarrollar su compañía ha implementado una

estrategia de segmentación de mercado, basado en distintos formatos de ventas y servicios

complementarios ofrecidos a los clientes.

A continuación, veremos en la imagen un detalle de la segmentación de mercado

realizada por “Sodimac Venta Empresa” y por sus otros formatos de tienda como lo son

Homy, Imperial, Sodimac Homecenter, Constructor y Sodimac.com

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Imagen Segmentación de Ventas

Imagen 3: Formato Venta Sodimac Fuente: Memoria Sodimac

Formato actual de ventas Sodimac 2019, en donde hace muchos años se implementó la

estrategia de segmentación de mercado y de clientes, entregándoles un servicio de atención

enfocado en sus necesidades, gustos y preferencias, a través de diversos departamentos y sus

productos ofrecidos.

Sodimac cuenta con más de 27 marcas propias, y con una variedad de 107.000 SKU

(productos) disponibles a través de sus distintas plataformas de comercialización. Existen además

diferentes ofertas de servicios a los clientes, según su requerimiento.

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2.3 Organigramas

Imagen 4: Organigrama Sodimac Villarrica Fuente: Elaboraciòn Propia

Este organigrama corresponde a la estructura de Sodimac Sucursal Villarrica. Aquì se pueden

observar los distintos cargos y sus respectivos equipos a cargo. Sodimac Villarrica es una

tienda que a pesar de ser de tamaño pequeño según el nivel de medición de la misma,

concentra un alto nivel de venta y el flujo de esta es constante durante el año, es por esto que

se cuenta con una amplia variedad de jefaturas, ya que los equipos que componen la sucursal

son aproximadamente 8 jefaturas.

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2.5 Negocios o UEN

Las unidades estratégicas de negocios son creadas con la finalidad de direccionar los

objetivos de estas áreas de una empresa con el fin de atender las necesidades específicas de

cada uno de los segmentos a los que se orienta cada una de las UEN, con la finalidad de hacer

una diferenciación de productos y servicios, orientándose a la producción, esta estructura

tiene como objetivo maximizar las economías de escala, mediante estrategias, para atraer a

un público objetivo y para competir con uno o varios rivales de la competencia.

Dentro de la estructura de negocios del Holding SACI Falabella, al que pertenece la

empresa Sodimac existe una segmentación entre cada una de las unidades que atiende, al

segmento que corresponde, según sus necesidades, gustos y preferencias, de manera que

existen parámetros distintos en los tipos de atención, canales y promociones. Si bien la mayor

demanda de la industria proviene de actividades relacionadas con la construcción, el mercado

se corr elaciona también con el sector retail. Los mercados son “mejoramiento del hogar” y

“especialistas”.

2.5.1 Segmento Personas

Las tiendas homecenter ofrecen en sus tiendas por departamento una amplia variedad de

productos y servicios para el equipamiento, renovación, remodelación y decoración que se

orienta principalmente a las familias que buscan soluciones de mejora para sus hogares.

Donde estos buscan realizar compras de menores volúmenes, pero con una mayor demanda

en diferentes categorías de productos, es decir, sus gustos y preferencias son más variados.

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Para ellos hay dispuestos canales de venta presenciales en las tiendas a lo largo del país,

o mediante el e-commerce que es lo que va en aumento, que les permiten desde la comodidad

de su casa tomar decisiones de compra.

Durante el año 2017 la empresa consolido la gestión de omnicanalidad y el comercio

electrónico, aumentando la oferta de productos y servicios disponibles a través del comercio

electrónico, las que representan el 50% de las ventas realizadas por venta a distancia y retiro en

tienda.

2.5.2 Segmento Empresa

Para este segmento, los grupos se encuentran entre los maestros (contratistas, pequeños

especialistas) y empresas (constructoras medianas y grandes) Estos clientes compran grandes

volúmenes y requieren de mucha formalidad para cumplir con los compromisos adquiridos

y los plazos de entrega. Este tipo de clientes requiere de una atención rápida y experta, por

lo que los colaboradores están formados para atender este tipo de requerimientos por parte

de los clientes. También existe la modalidad de venta a la distancia, donde los pedidos se

realizan todos a través de plataformas digitales, las que permiten una optimización de los

tiempos de espera. Esta plataforma se encuentra en un estado de prueba piloto, donde se le

ha ido informando a los clientes sobre el uso de estas nuevas modalidades de atención que

buscan facilitar la compra para estos grandes grupos que buscan satisfacer sus necesidades

para llegar a otros con un producto final, ya que este segmento se encuentra orientado al

comercio B2B.

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2.6 Descripción del proceso de venta empresa

El proceso de venta comienza con la solicitud del cliente y sus requerimientos, los que se

categorizan según el tipo de cliente, su nivel de compra.

El proceso de venta comienza a través de una plataforma llamada Siebel, donde se

realizan las cotizaciones de cada uno de los segmentos, este proceso es creado y operado por

los vendedores de oficina y terreno, según el tipo de cliente que sea y a qué tipo de cotización

y posterior venta corresponde, para cada tipo de venta hay diferentes procesos en el ingreso

de la orden de cotización en sistema.

El proceso de compra comienza con una orden de compra que en el caso de las

Cotizaciones por Mesón esta orden la genera el cliente al momento de acudir a la sucursal,

para luego ser ingresada a sistema, hacer la validación de stock disponible en tienda, generar

la aprobación de la cotización, generar la orden de compra, posterior a eso se procede a la

venta de los productos y se coordina la entrega que se realiza en la sucursal y al momento de

la compra. Estas cotizaciones están a cargo principalmente de los vendedores de oficina,

quienes se encargan de la atención de público abierto.

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Necesidad Cliente

Solicitud Cotización

Aprobación Stock

Orden de Compra

Entrega Directa en Sucursal

Venta

Imagen 5: Proceso Venta, Venta Mesón; Fuente: Elaboración Propia

En el proceso hay validaciones y/o autorizaciones que deben ser aprobadas por sistema, este

puede ser por cobranza o por otro departamento. Este tipo de intervenciones en el proceso de

compra ralentizan la atención y el flujo en el proceso de cotización, que luego da paso al proceso

de compra.

Como estrategia de innovación y vanguardia, que caracteriza a la empresa, se está

implementando un piloto de compra para venta empresa a través de una plataforma on-line,

en donde se busca generar más cercanía con el cliente, sin importar su ubicación o distancia,

y facilitar los tiempos de espera en los procesos de compra. Además de tener conocimiento

de la disponibilidad de stock de diversos productos, lo que genera una mejor experiencia de

compra en los clientes permitiéndoles mantener su posicionamiento y abarcar a una mayor

zona geográfica mediante las políticas de distribución más eficiente.

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CAPÍTULO III: FUNCIONES DESARROLLADAS EN LA INSTITUCIÓN

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3. Funciones desarrolladas en la institución

Dentro de las principales funciones desarrolladas durante la permanencia en la empresa Sodimac

S.A sucursal Villarrica se encuentran las de coordinadora administrativa, lugar en el que se

desarrollaron actividades de carácter administrativo, con la finalidad de organizar procesos de

compra como lo son insumos y otros productos que se utilizan para las labores diarias dentro de la

tienda, ahí también se hacía la recepción entrega y gestión de documentos tributarios, además de

la recepción de documentos bancarios, como actividad de apoyo a la tesorería de la tienda. Todas

estas actividades fueron realizadas durante las primeras dos semanas de mi llegada a la sucursal.

Posterior a eso, fui reubicada al área de decoración y visual de la tienda, con la finalidad de

apoyar en la implementación de la cartelería de promociones cmr pertenecientes al área de

marketing, en esta labor también realice trabajos de apoyo en la implementación de publicidad,

precios, cartelería y escenografías promocionales, trabajo en el que se realizó una propuesta de

mejora para el uso eficiente y eficaz de los recursos y de la forma de implementación de cada una

de las labores que se realizan en el área. Aquí tuve que tener conocimiento de la distribución de los

productos en cada uno de los departamentos que hay en la sucursal, aprendiendo información sobre

los Kardex, que es un sistema que abarca toda la cadena de suministros de la tienda y que almacena

información actualizada de la cantidad, la descripción y la ubicación de productos que tiene la

tienda, la tipología, los precios tanto de precio costo cero (precio de compra), como el precio de

venta de los productos, también tiene el saldo disponible de productos y los pendiente de recibo o

recepción, el assorment de los productos (si están vigentes en la tienda o no) y cuenta con

información además de los planogramas de la tienda (el nombre, el número y el estado del

planograma), que es otra de las fuentes de información que se utilizó, donde aparece todos los plano

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