TTE57
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Universidad Católica de Temuco Carrera Ingeniería Comercial Facultad de Ciencias Jurídicas, Económicas y Administrativas
Proyecto de Título
Universidad Católica de Temuco
Facultad de ciencias jurídicas, económicas y administrativas
ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD COMERCIAL DEL EQUIPO DE VENTAS
SEGMENTO EMPRESAS, SODIMAC SEDE VILLARRICA, AÑO 2019
Trabajo de Título Modalidad Práctica Tutorizada
Presentada por
Francisca Rayen Herrera González
Profesor guía: Marianne Elizabeth Searle Mendoza
Ingeniería comercial
Temuco – Chile
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Indice
CAPÍTULO I: INTRODUCCION .............................................................................................. 6
Dedicatoria y agradecimiento....................................................................................................... 7
1. Introducción.............................................................................................................................. 8
Objetivo General .................................................................................................................... 10
Objetivos Especìficos ............................................................................................................. 10
1.1 La empresa y las ventas ........................................................................................................ 10
1.2 Organización y control comercial ........................................................................................ 11
1.3 Evaluación del desempeño comercial .................................................................................. 12
1.3.1 Control cuantitativo ....................................................................................................... 13
1.3.2 Variables de control....................................................................................................... 13
1.4 Análisis y evaluación del desempeño de los miembros del equipo comercial.....................19
1.5 Consecuencias de la evaluación de desempeño....................................................................21
CAPÍTULO II: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA..................................23
2. SODIMAC S.A ...................................................................................................................... 24
2.1 Misión, visión y valores ....................................................................................................... 25
2.2 Antecedentes departamento venta empresa Sodimac Villarrica ..........................................26
Imagen Segmentación de Ventas ........................................................................................... 28
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2.3 Organigramas ....................................................................................................................... 29
2.5 Negocios o UEN................................................................................................................... 30
2.5.1 Segmento Personas ........................................................................................................ 30
2.5.2 Segmento Empresa ........................................................................................................ 31
2.6 Descripción del proceso de venta empresa........................................................................... 32
CAPÍTULO III: FUNCIONES DESARROLLADAS EN LA INSTITUCIÓN .......................34
3. Funciones desarrolladas en la institución ............................................................................... 35
3.1 Actividades detalladas .......................................................................................................... 39
CAPÍTULO IV: PLANTEAMIENTO DE LA INNOVACIÓN O ESTRATEGIA .................41
4 Problemática ............................................................................................................................ 42
4.1 Análisis ventas...................................................................................................................... 43
4.2 Análisis Productividad Del Área de Venta Empresa............................................................46
Análisis Cotizaciones Venta Stock......................................................................................... 46
Análisis Cotizaciones Venta Directa ...................................................................................... 50
Análisis Cotizaciones Venta Mesón ....................................................................................... 55
4.3 Planteamiento de estrategia .................................................................................................. 59
4.4 Estrategia de Enfoque de Procesos....................................................................................... 61
Indicadores ............................................................................................................................. 62
Diagrama de caracterización del sistema ssssiste,asistema:...................................................63
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Experiencia Omnicanal .......................................................................................................... 64
CAPÍTULO V: EXPERIENCIA DE LA PRÁCTICA .............................................................65
5. Experiencia de la práctica....................................................................................................... 66
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES .........................................................................................70
6. Conclusiones .......................................................................................................................... 71
6.1 Conclusiones del Informe..................................................................................................... 71
6.2 Conclusiones Personales ...................................................................................................... 75
Referencias ................................................................................................................................. 77
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Indice de Imágenes:
Imagen 1: Valores de la Empresa Fuente: Memoria Sodimac .......................................................26
Imagen 2: Organigrama Departamento Venta Empresa Fuente: Elaboraciòn Propia....................27
Imagen 3: Formato Venta Sodimac Fuente: Memoria Sodimac ....................................................28
Imagen 4: Organigrama Sodimac Villarrica Fuente: Elaboraciòn Propia......................................29
Imagen 5: Proceso Venta, Venta Mesón; Fuente: Elaboración Propia ..........................................33
Imagen 6: Diagrama Caracterizaciòn del Sistema Fuente: Elaboraciòn Propia.............................63
Imagen 7: Representación Omnicanalidad Sodimac......................................................................64
Indice de Tablas:
Tabla 1: Actividades Realizadas en la Empresa Fuente: Elaboración Propia ...........................40
Tabla 2: Cantidad Semestral Cotizaciones Venta Stock
Fuente: Elaboración Propia ................46
Tabla 3: Valorizaciòn Semestral Cotizaciones Venta Stock Fuente: Elaboraciòn Propia ............47
Tabla 4: Cantidad Semestral Cotizaciones Venta Directa Fuente: Elaboración Propia.................50
Tabla 5: Valorización Semestral Cotizaciones Venta Directa Fuente: Elaboración Propia .......51
Tabla 6: Cantidad Semestral Cotizaciones Venta Mesón Fuente: Elaboración Propia. .............56
Tabla 7: Valorizaciòn Semestral Cotizaciones Venta Mesòn Fuente: Elaboraciòn Propia ...........57
Tabla 8: Tabla de Indicador de Productividad ............................................................................... 62
Indice de Gràficos:
Gráfico 1: Participación Porcentual Semestral Venta Stock Fuente: Elaboración Propia ............49
Gráfico 2: Participación Porcentual Cotizaciones Venta Directa Fuente: Elaboración Propia......53
Gráfico 3: Participación Valorizada Cotizaciones Venta Directa Fuente:Elaboración Propia. ....54
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CAPÍTULO I: INTRODUCCION
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Dedicatoria y agradecimiento
En primer lugar, me gustaría agradecer a mi familia, quienes me dieron el apoyo necesario
para iniciar y finalizar este proceso, a mis padres, por el apoyo incondicional, en especial a
mi madre Claudia González por su tiempo, cariño y preocupación a diario. A mi hija Trinidad
le dedico este logro, por ser la motivación en mi vida para crecer profesional y
personalmente, por el amor.
A los profesores que formaron parte del proceso, pero en especial a mi profesora guía
Marianne Elizabeth Saerle Mendoza, quién me acompañó en este camino, le agradezco su
disposición, amabilidad y gestión.
A mis amigos y compañeros por el apoyo y ayuda brindados.
A la Universidad por la formación entregada y a las experiencias vividas.
Francisca Rayen Herrera González
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1. Introducción
En la industria de mejoramiento del hogar en Chile existen tres actores principales, entre los
cuales Sodimac ocupa la primera posición con una participación de ventas, de acuerdo con
la información de la empresa, en torno al 26,3%. Una proporción menos presentan sus
competidores Easy y Construmart. (Sodimac, Memoria Anual, 2019).
Sodimac, es una empresa perteneciente al grupo económico S.A.C.I Falabella, que
cuenta con presencia internacional a través de tiendas por departamento, centros comerciales,
supermercados y tiendas del mejoramiento del hogar, estas últimas ubicadas en Perú,
Colombia, Argentina y Brasil y Mèxico.
A la fecha, la empresa cuenta con 72 tiendas Sodimac a lo largo del país, las que
distribuyen sus ingresos a través de tres segmentos de mercado, el mejoramiento del hogar,
enfocado en las familias y el hogar, Mantención y reparación del hogar, profesionales
independientes, para familias y terceros, y finalmente Obras nuevas, considera la demanda
generada por grandes empresas constructoras, lugar en donde se pone el foco de este análisis.
Dentro de las ventas que realiza la empresa se encuentran distintos segmentos de
clientes, los que están definidos según el nivel de compra que estas realizan en la tienda, es
por esto que la empresa cuenta con un departamento de venta empresa orientado a la atención
de empresas, entregando un servicio de B2B (Business to Business), estas empresas
pertenecen a diferentes rubros por ejemplo ferreterías, constructoras, constructores locales,
entre otros.
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Para la empresa es muy importante enfocarse en el rendimiento de sus trabajadores, ya
que las ventas de la empresa están determinadas por su productividad, y por lo tanto el éxito
de la compañía, es por esto, que el Subgerente de departamento venta empresa, ha detectado
un problema en el control de las tareas dentro del departamento, la baja productividad, y el
desconocimiento del real nivel de producción de cada uno de los colaboradores, por lo que
se ha determinado realizar un análisis de la productividad de gestión de cada uno de los
colaboradores del departamento venta empresa sucursal Villarrica. Esta necesidad nace de
diversos escenarios que se han presentado durante el último periodo, como la rotación de
personal, el ausentismo, entre otros factores que se presentan entre los colaboradores. Es por
eso que se ha determinado realizar una evaluación del desempeño comercial de cada uno los
miembros que integran el equipo, de manera de poder tomar acciones que permitan el
mejoramiento de sus funciones y por lo tanto del departamento.
Este departamento de venta empresa en la sucursal de Villarrica cuenta con dos
vendedores en terreno encargados de generar oferta a sus clientes según sus necesidades y
rubros, quienes deben asistir a un mínimo de visitas requeridas para poder concretar las
ventas y tres vendedores de oficina quienes son los encargados de prestar apoyo en la
atención y gestión de los procedimientos que se deben generar en cada proceso de venta, el
equipo de venta ha vivido en el último periodo un proceso de ajuste debido al ausentismo y
rotación de personal en el área.
Debido a los factores antes mencionados es que durante la práctica se realizará una
evaluación de la productividad de gestión de los vendedores de terreno y de los vendedores
de oficina, con la finalidad de conocer si las tareas se están realizando según el cargo y cuanta
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es la contribución de las labores de cada uno a las cotizaciones realizadas en el departamento
para luego en base a datos duros de la empresa comparar los niveles de cotización versus las
ventas reales del periodo.
Es por lo anterior que se han dispuesto los siguientes objetivos que persigue este análisis
del departamento
Objetivo General
• ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD COMERCIAL DEL EQUIPO DE VENTAS
SEGMENTO EMPRESAS, SODIMAC SEDE VILLARRICA, AÑO 2019
Objetivos Especìficos
•
Recopilación de información a partir de plataforma Siebel.
•
Procesamiento y análisis de los datos.
•
Identificaciòn de problemas
1.1 La empresa y las ventas
La importancia de este departamento dentro de la empresa es considerable, ya que las ventas
del departamento venta empresa representan una importante cuota de la participación de
mercado de la tienda, y quienes han contribuido en abarcar más sectores y donde los niveles
de venta son mayores a diferencia de la tienda por departamentos, en donde los clientes
realizan compras para el mejoramiento de sus viviendas particulares.
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1.2 Organización y control comercial
En la organización el control comercial es fundamental para alinear el accionar de los
colaboradores con los objetivos del departamento y de la empresa, para llevar a cabo el
control de las fuerzas de venta, es necesario identificar las medidas que se requieren
controlar, la idea de realizar este control es hacer un seguimiento de las labores, para luego
direccionarlas hacia los objetivos que persigue el departamento e ir evaluando cada una de
las labores con la finalidad de establecer mejoras en las fuerzas de ventas y así lograr el
fortalecimiento del equipo, reflejándolo en los números de producción al final del periodo.
La planificación comercial es una de las funciones más importantes dentro de la
empresa, es donde se engloban los procesos de supervisión, la fijación de objetivos,
planificados y puestos en funcionamiento con métodos de control. La experiencia ha
demostrado que las principales fuentes de información son los equipos de trabajo por lo tanto
es fundamental conocer la opinión de los colaboradores en el desarrollo de las funciones para
determinar generar un control más estrecho de las labores realizadas a diario, opciones para
esto podrían ser los informes diarios, ficheros, agendas y listados de rutas semanales con
determinados puntos de venta que le permitan a los vendedores tener directrices de las
labores a realizar a diario. Propiciando en los vendedores el orden en las labores realizadas,
de manera que haya una optimización de las labores. Las reuniones de trabajo son una gran
ayuda que permiten tener una mejor comunicación con el equipo, dar dinamismo al equipo
por su practicidad.
Una de las razones por las que se requiere establecer un control comercial, es para la
toma de decisiones, es por esto que durante el informe de análisis de productividad se ha
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determinado desarrollar una evaluación del desempeño comercial, con la finalidad de
conocer la real situación de la empresa y en base a esto tomar decisiones.
1.3 Evaluación del desempeño comercial
En la evaluación de desempeño existen distintas variables a las que nos enfrentamos y las
que podemos analizar, existen variables cualitativas y cuantitativas, las cualitativas hacen
referencia al control del comportamiento de los colaboradores, a acciones que pasan por lo
conductual, trata de medir la calidad del servicio que ofrece el vendedor, se evalúan las
habilidades, creatividad, entre otras, y las cuantitativas hacen referencia a los datos objetivos
y medibles como el número de clientes atendidos, ventas concretadas, aumento de la cartera
de cliente, entre otros. Para este trabajo nos centraremos solo en las variables cuantitativas.
Las que provienen de un análisis de la base de datos de la organización, que una vez depurada
se utilizó para la obtención de datos con los cuales se realiza este análisis.
Los objetivos de la evaluación de desempeño son variados, pero se pueden englobar en
dos, medir el rendimiento y el comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo, y como
objetivos específicos otros que dicen relación con la entrega de información operativa sobre
las ventas, que permiten tener una visión amplia de lo que ocurre con cada uno de los
colaboradores del departamento, tener una noción de las competencias de cada uno de ellos,
con la finalidad de asignarles labores apropiadas, conocer cuáles son los factores que influyen
en el rendimiento y en los resultados esperados, y por lo tanto para ser considerados en
futuras aspiraciones a ascensos, rotación o recambio en el personal del equipo que conforman
el departamento.
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1.3.1 Control cuantitativo
El control cuantitativo se basa en un método de control de los resultados en base al
desempeño de los vendedores que se relaciona con datos objetivos y medibles, es decir en
base a números, estos pueden ser incremento en la participación de mercado, incremento en
el número de clientes y en el aumento de las cifras de ventas, o el cumplimiento de las metas
mensualmente impuestas a los vendedores del departamento.
1.3.2 Variables de control
El control es un método para realizar seguimiento a cualquier labor realizada, con el fin de
direccionar y evaluar para establecer las soluciones a los problemas que pudieran presentarse y
reconocer las labores bien realizadas, porque la idea del seguimiento es fortalecer los puntos
débiles, pero también fortalecer al equipo. Con la finalidad de tener una mejor llegada a los
clientes y de esta manera aumentar los niveles de venta.
1.3.2.1 Variables que miden el desempeño del equipo
Los indicadores para evaluar el desempeño del personal ayudarán a incrementar la
productividad y ser más objetivos en las estrategias que se adopten. Las organizaciones
necesitan mejorar constantemente para incrementar sus resultados y alcanzar las metas
propuestas y seguir activos en los mercados competitivos que se presentan hoy en día.
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Las variables que influyen en el rendimiento de la fuerza de venta que se pueden analizar
para cada integrante del equipo, son las variables de gestión para la administración del
equipo, de la valoración del trabajo como vendedor, la gestión de los recursos humanos, y
las variables del entorno empresarial, es decir, las variables del entorno que influyen en la
atmosfera de la empresa, su ambiente y la competencia.
1.3.2.2 Variables que miden el desempeño del equipo
Los indicadores para evaluar el desempeño del personal o KPI´s (Key Performance Indicator),
tienen como objetivo medir, definir numéricamente el rendimiento de los trabajadores en la
compañía.
Las variables que miden el desempeño de los equipos son múltiples, pero dentro de las
principales se encuentran cinco tipos de indicadores de desempeño, hay indicadores de
trabajo, estos se enfocan en medir la cantidad, calidad y el tiempo que toma cada actividad u
operación que realiza un empleado. El número de pedidos atendidos, su nivel de contribución
económica derivando de eso el número de ventas generadas a partir de las visitas. Existen
también indicadores financieros, (en los que no trabajaremos) los que nos reflejan cuánta es
la contribución económica de cada trabajador, el ROI obtenido por su trabajo y si hay un
crecimiento en los ingresos o el cumplimiento de metas. Posterior a la medición se deben
tomar medidas que permitan mejorar los aspectos deficientes y potenciar los buenos
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resultados con bonos, reconocimientos, aumentos de salario y la posibilidad de ascensos
también.
Existen también los indicadores de satisfacción al cliente, la empresa cuenta actualmente
con la implementación de un modelo de gestión NPS (Net Promoter Score), para medir el
nivel de satisfacción y la calidad de la experiencia que percibe el público que visita las
tiendas. La finalidad de integrar este tipo de control es generar acciones diarias que permitan
cambios y la mejora continua. En el año 2019, año donde se realizó la práctica y análisis, los
datos respectos a la NPS reflejaron que el 67% de los clientes valoró la empresa con nota 9
y 10, lo que convierte a esos clientes en promotores de la marca. (Sodimac, Memoria Anual,
2019).
Las variables de indicadores de procesos que se enfocan en cómo se cumplen los
procesos o acciones, que permiten identificar los posibles cuellos de botella y situaciones
improductivas e ineficientes para darles solución, es por esto que la empresa ha
implementado la estrategia LEAN, cuidando los procesos, optimizando los recursos,
disminuyendo la inversión, el tiempo y el esfuerzo. Aquí determinar la cadena de valor es
fundamental para la implementación de esta metodología.
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Y finalmente tenemos los indicadores de desempeño, en los que se consideran 5 elementos.
1. Productividad, se obtiene al dividir las horas de trabajo de cada empleado por la cantidad
de resultados obtenidos.
2. Eficacia, se enfoca en cuál es la capacidad de los empleados para lograr objetivos
establecidos. Cuánto más elevada, significa que las tareas se cumplen sin problema.
3. Eficiencia, se enfoca en el cumplimiento de las labores con el menor uso de los recursos
(tiempo, material y capital).
4. Formación, Aquí la capacitación constante y potenciar las habilidades profesionales,
para el cumplimiento de las tareas diarias.
5. Software, que permite revisar cada uno de los criterios de forma automática, como lo es
la encuesta de satisfacción al cliente NPS.
1.3.2.3 Ratios de rendimiento para cada vendedor y para el Equipo
Los ratios que serán utilizados durante el análisis de productividad de gestión del
departamento venta empresa serán simples y fáciles de medir, ya que esta es una de las
condiciones que deben cumplir los ratios. No deben perder su objetivo final que es brindarle
a los colaboradores una retroalimentación que les permita mejorar. Aquí Determinaremos
ratios por ventas, en donde se evalúa la eficiencia del vendedor, la media por venta es otra
de las variables que se podrían considerar, ya que de esto obtendríamos el promedio de ventas
de cada uno de los vendedores, según el total de ventas sobre el número de pedidos, y también
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la visita por vendedor, este ratio se calcula por vendedor y refleja la dedicación de cada uno
de ellos con sus clientes que requieren este tipo de atención para concretar las ventas.
A continuación, se presentan los indicadores utilizados para la medición de desempeño de
cada vendedor.
El primero determina la participación en las ventas totales durante un periodo determinado,
que en este caso será semestral.
1. Ventas por Vendedor= N° de ventas de un vendedor en un periodo de tiempo/ N°
ventas totales en el mismo periodo.
Ejemplo: Venta Semestral Directa Juan Huenolpán
Ventas por Vendedor= 555/1185
Ventas por vendedor: = 46,83%
Este indicador nos plantea que el vendedor contribuye en un 46,8% en las ventas semestrales
directas del departamento .
2. Valor ventas por vendedor= Valor ventas de un vendedor en un periodo de tiempo/
Valor ventas totales en el mismo periodo.
Ejemplo: Venta Semestral Directa Juan Huenolpan S
Valor Ventas por vendedor= $ 1.015.627.164 / $ 2.192.895.821 Valor Ventas por Vendedor=
46,3%
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Este indicador nos entrega la información de que el 46,3% de las ventas del periodo fueron
realizadas por este vendedor.
Existen también otro tipo de mediciones que nos señalan los tiempos de demora entre
que comienza el proceso de cotización y el tiempo final del proceso de cotización en el que
se da comienzo al proceso de compra.
Estos indicadores, fueron evaluados por cada uno de los vendedores, de manera
semestral y por tipo de venta, las que se desglosan en tres grupos. Venta directa, venta stock
y venta mesón.
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1.4 Análisis y evaluación del desempeño de los miembros del equipo comercial
Está comprobado que el éxito va de la mano con los lineamientos estratégicos de cada
departamento, cuando los objetivos son claros y definidos, pero sobre todo cuando son
realizados bajo un control y evaluación constante, que da paso a la mejora continua de los
procesos realizados por los miembros del equipo. En este caso la segmentación de mercado
realizada previamente para cada uno de los departamentos y tipos de cliente permite tener
una optimización de las herramientas y recursos humanos, lo que hace necesario tener una
medición y evaluación del proceso. Los sistemas de control están creados con la finalidad de
crear un lineamiento entre los objetivos de interés de la fuerza de ventas con los de la
organización
La evaluación del departamento se realiza durante la primera semana, en donde se otorga
el tiempo para conocer y determinar la modalidad de trabajo de los colaboradores y las
funciones que desarrolla cada uno de ellos, a qué tipo de clientes atiende cada uno y si estos
corresponden al perfil de cargo. Posterior a eso se comienza a evaluar la base de datos que
es depurada según las necesidades de la empresa, donde se van evidenciando las tendencias
de los trabajadores según el segmento que atiende cada uno de ellos.
Posterior a eso se comienza con el análisis de la base de datos, la que nos va entregando
tendencias en los niveles de contribución de cada uno de los vendedores, estas tendencias se
van conversando con los encargados lo que ven en el momento cuales podrían ser las causas
de las variaciones y las representatividades de cada uno.
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Con los resultados obtenidos en el análisis se plantea la delegación de tareas poco
eficientes a los colaboradores del Back Office, ya que para ellos estar en oficina durante toda
la jornada es parte de la labor del cargo, en cambio, los vendedores de terreno deben estar en
terreno con los clientes para darles la posibilidad de generar mejores negocios y ofrecer
servicios integrales y complementarios a los ya requeridos, de esta manera se les entrega una
mejor atención y aumentamos la satisfacción en el proceso de compra.
Al contar con toda la información, se decide realizar una reunión con el equipo de trabajo
de manera que se les pueda informar de los resultados y comentar con ellos, las razones,
motivos o causas de las variaciones en los resultados, con la finalidad de tener una opinión
del personal y atender sus comentarios respecto a los procesos productivos que influyen en
el desempeño de sus labores. La ralentización, los tiempos de espera
A fin de la mejora de los procesos, se ha determinado generar planes de acción que
permitan tener conocimiento de las labores que debe realizar cada uno, planes de acción con
control sistemático, atendiendo los requerimientos de los colaboradores a diario y los
procesos que estos integran.
Para el desarrollo de la estrategia de enfoque por proceso se hace fácil ya que al ser algo
encomendado por la dirección de la sucursal se cuenta con los permisos y directrices para
generar cambios en algunos procesos que permitan contribuir a la productividad de los
colaboradores del departamento venta empresa. Es por esto que todos quienes conforman el
equipo son informados de los cambios que se podrían generar posterior a la evaluación de su
desempeño en las labores que le concierne a cada uno en su cargo.
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El impacto es bajo, pero significativo en las labores diarias, ya que algunos procesos
serán modificados y darán paso a otros agentes (Colaboradores) de otros departamentos. Por
lo que las labores modificadas serán tratadas con las jefaturas de cada área. El enfoque
principal del desarrollo de la estrategia es lograr concentrar a cada uno de los colaboradores
del departamento en realizar únicamente las funciones que le corresponden y formar parte
del equipo de apoyo de los vendedores de terreno.
1.5 Consecuencias de la evaluación de desempeño
Las consecuencias de la evaluación de desempeño son provechosas, ya que con esto se
pueden determinar medidas de mejora, que le permitan al líder de la organización tener
información representativa de las labores de cada uno de los vendedores dependiendo de sus
resultados a través de estudios cuantitativos, pudiendo segmentar entre las labores y fuerza
de venta de cada uno de ellos. Permitiendo identificar las variables de desempeño y
adaptarlos a los equipos de trabajo, con la finalidad de valorar en base a los resultados
obtenidos y tomar acciones que permitan optimizar el desempeño de cada uno.
Para las evaluaciones de desempeño se pueden utilizar distintas herramientas de
medición, como lo es por ejemplo el diagrama de Gantt, en el que se representa de manera
visual el tiempo que se dedica a determinada acción y quien es el responsable en un periodo
determinado. Esto sirve para verificar el cumplimiento de las actividades diarias asignadas
al perfil de cargo de cada uno, posterior a la evaluación se adquieren medidas en pos de este
análisis y sus resultados, como por ejemplo la supervisión semanal de sus actividades
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Las consecuencias de una evaluación de desempeño siempre son tomar medidas que
contribuyan a la mejora del departamento, para alcanzar los objetivos del departamento y
que éstos a su vez contribuyan a la empresa. En este caso la evaluación de desempeño se
realiza a todos los colaboradores del departamento, no solo a los vendedores de terreno que
figuran como los vendedores oficiales, sino que también a sus colaboradores asignados, ya
que son ellos quienes desempeñan diversas actividades relacionadas al proceso de compra
de dos de sus tres modalidades de venta. Por lo que determinar mejoras para ellos podría
resultar más provechoso que hacerlo en los otros vendedores.
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CAPÍTULO II: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
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2. SODIMAC S.A
SODIMAC S.A perteneciente al holding S.A.C.I Falabella, es una cadena chilena de tiendas
especialistas en ferretería, construcción y equipamiento del hogar, con presencia en 7 países de
América: Chile, Argentina, Brasil, Uruguay, Perú, Colombia y México.
Sodimac fue fundada como una cooperativa en 1952 del rubro construcción, luego del
desabastecimiento generado en Chile a causa de la Segunda Guerra Mundial, 30 años más
tarde fue adquirido por José Luis del Río Rondanelli y formó lo que hoy se conoce como
Home Center Sodimac, y 2003 se confirma su fusión con Falabella; desde ahí fue que
comienza su expansión internacional, con la primera tienda en Perú y después en Argentina
y Brasil; pronto se comenzará con operaciones en México y el fortalecimiento de su venta
virtual, así Sodimac es catalogada como la compañía líder en materiales de construcción y
mejoramiento del hogar en América Latina. (Sodimac, Memoria Anual, 2019).
En cuanto al desarrollo operativo de Sodimac éste tiene 74 tiendas distribuidas en 42
ciudades a lo largo de Chile, en la que al año 2019 cuentan con 17.993 trabajadores, de los
cuales un 60% eran hombres y 40% mujeres.
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2.1 Misión, visión y valores
Misión “Desarrollamos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos,
productos y asesorías, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y
proyectos de nuestros clientes”
Visión “Ser la empresa líder en proyectos para el hogar y construcción que, mejorando la
calidad de vida, sea la más querida, admirada y respetada por la comunidad, clientes,
trabajadores y proveedores en América”.
Propósito: “Juntos construimos sueños y proyectos de hogar”
Nuestros valores
Son la base que marca las relaciones y las formas de hacer negocios. Nuestros valores
representan aquello en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante
nuestra misión. Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratégicas sobre los
cuales se construye nuestra empresa.
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En cuanto a los valores, indica:
Imagen 1: Valores de la Empresa Fuente: Memoria Sodimac
2.2 Antecedentes departamento venta empresa Sodimac Villarrica
El departamento de venta empresa fue creado el año, con la finalidad de atender las
necesidades del mercado de un segmento de clientes orientado a las empresas, es decir, a la
comercialización B2B, mayorista, atendiendo principalmente las necesidades de compra de
las constructoras, industriales, y metalmecánicas, así como a ferreterías. Estos clientes
realizan un gran nivel de compra, por lo que es muy importante cumplir con los plazos de
entrega y contar con la disponibilidad de stock de los productos solicitados.
En la siguiente imagen se muestra la estructura organizacional presente dentro del
Departamento de venta empresa Villarrica, en los que se especifican las jefaturas y los cargos
asignados al control de cada una de ellas.
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Gerente de Tienda
a s Herrer Lui
Su bgerente a Empresa Vent
es Ricardo Flor
dor de Vende Terreno
dor de Vende eno Terr
Jaime So to
án Huenolp Juan
Vendedor de Oficina
Vendedor de Oficina
Vendedor de Oficina
Bernardita Cr uz
Eduardo Aceve do
Cristián Saldí as
Imagen 2: Organigrama Departamento Venta Empresa Fuente: Elaboraciòn Propia
Sodimac es una compañía que para desarrollar su compañía ha implementado una
estrategia de segmentación de mercado, basado en distintos formatos de ventas y servicios
complementarios ofrecidos a los clientes.
A continuación, veremos en la imagen un detalle de la segmentación de mercado
realizada por “Sodimac Venta Empresa” y por sus otros formatos de tienda como lo son
Homy, Imperial, Sodimac Homecenter, Constructor y Sodimac.com
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Imagen Segmentación de Ventas
Imagen 3: Formato Venta Sodimac Fuente: Memoria Sodimac
Formato actual de ventas Sodimac 2019, en donde hace muchos años se implementó la
estrategia de segmentación de mercado y de clientes, entregándoles un servicio de atención
enfocado en sus necesidades, gustos y preferencias, a través de diversos departamentos y sus
productos ofrecidos.
Sodimac cuenta con más de 27 marcas propias, y con una variedad de 107.000 SKU
(productos) disponibles a través de sus distintas plataformas de comercialización. Existen además
diferentes ofertas de servicios a los clientes, según su requerimiento.
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2.3 Organigramas
Imagen 4: Organigrama Sodimac Villarrica Fuente: Elaboraciòn Propia
Este organigrama corresponde a la estructura de Sodimac Sucursal Villarrica. Aquì se pueden
observar los distintos cargos y sus respectivos equipos a cargo. Sodimac Villarrica es una
tienda que a pesar de ser de tamaño pequeño según el nivel de medición de la misma,
concentra un alto nivel de venta y el flujo de esta es constante durante el año, es por esto que
se cuenta con una amplia variedad de jefaturas, ya que los equipos que componen la sucursal
son aproximadamente 8 jefaturas.
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2.5 Negocios o UEN
Las unidades estratégicas de negocios son creadas con la finalidad de direccionar los
objetivos de estas áreas de una empresa con el fin de atender las necesidades específicas de
cada uno de los segmentos a los que se orienta cada una de las UEN, con la finalidad de hacer
una diferenciación de productos y servicios, orientándose a la producción, esta estructura
tiene como objetivo maximizar las economías de escala, mediante estrategias, para atraer a
un público objetivo y para competir con uno o varios rivales de la competencia.
Dentro de la estructura de negocios del Holding SACI Falabella, al que pertenece la
empresa Sodimac existe una segmentación entre cada una de las unidades que atiende, al
segmento que corresponde, según sus necesidades, gustos y preferencias, de manera que
existen parámetros distintos en los tipos de atención, canales y promociones. Si bien la mayor
demanda de la industria proviene de actividades relacionadas con la construcción, el mercado
se corr elaciona también con el sector retail. Los mercados son “mejoramiento del hogar” y
“especialistas”.
2.5.1 Segmento Personas
Las tiendas homecenter ofrecen en sus tiendas por departamento una amplia variedad de
productos y servicios para el equipamiento, renovación, remodelación y decoración que se
orienta principalmente a las familias que buscan soluciones de mejora para sus hogares.
Donde estos buscan realizar compras de menores volúmenes, pero con una mayor demanda
en diferentes categorías de productos, es decir, sus gustos y preferencias son más variados.
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Para ellos hay dispuestos canales de venta presenciales en las tiendas a lo largo del país,
o mediante el e-commerce que es lo que va en aumento, que les permiten desde la comodidad
de su casa tomar decisiones de compra.
Durante el año 2017 la empresa consolido la gestión de omnicanalidad y el comercio
electrónico, aumentando la oferta de productos y servicios disponibles a través del comercio
electrónico, las que representan el 50% de las ventas realizadas por venta a distancia y retiro en
tienda.
2.5.2 Segmento Empresa
Para este segmento, los grupos se encuentran entre los maestros (contratistas, pequeños
especialistas) y empresas (constructoras medianas y grandes) Estos clientes compran grandes
volúmenes y requieren de mucha formalidad para cumplir con los compromisos adquiridos
y los plazos de entrega. Este tipo de clientes requiere de una atención rápida y experta, por
lo que los colaboradores están formados para atender este tipo de requerimientos por parte
de los clientes. También existe la modalidad de venta a la distancia, donde los pedidos se
realizan todos a través de plataformas digitales, las que permiten una optimización de los
tiempos de espera. Esta plataforma se encuentra en un estado de prueba piloto, donde se le
ha ido informando a los clientes sobre el uso de estas nuevas modalidades de atención que
buscan facilitar la compra para estos grandes grupos que buscan satisfacer sus necesidades
para llegar a otros con un producto final, ya que este segmento se encuentra orientado al
comercio B2B.
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2.6 Descripción del proceso de venta empresa
El proceso de venta comienza con la solicitud del cliente y sus requerimientos, los que se
categorizan según el tipo de cliente, su nivel de compra.
El proceso de venta comienza a través de una plataforma llamada Siebel, donde se
realizan las cotizaciones de cada uno de los segmentos, este proceso es creado y operado por
los vendedores de oficina y terreno, según el tipo de cliente que sea y a qué tipo de cotización
y posterior venta corresponde, para cada tipo de venta hay diferentes procesos en el ingreso
de la orden de cotización en sistema.
El proceso de compra comienza con una orden de compra que en el caso de las
Cotizaciones por Mesón esta orden la genera el cliente al momento de acudir a la sucursal,
para luego ser ingresada a sistema, hacer la validación de stock disponible en tienda, generar
la aprobación de la cotización, generar la orden de compra, posterior a eso se procede a la
venta de los productos y se coordina la entrega que se realiza en la sucursal y al momento de
la compra. Estas cotizaciones están a cargo principalmente de los vendedores de oficina,
quienes se encargan de la atención de público abierto.
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Necesidad Cliente
Solicitud Cotización
Aprobación Stock
Orden de Compra
Entrega Directa en Sucursal
Venta
Imagen 5: Proceso Venta, Venta Mesón; Fuente: Elaboración Propia
En el proceso hay validaciones y/o autorizaciones que deben ser aprobadas por sistema, este
puede ser por cobranza o por otro departamento. Este tipo de intervenciones en el proceso de
compra ralentizan la atención y el flujo en el proceso de cotización, que luego da paso al proceso
de compra.
Como estrategia de innovación y vanguardia, que caracteriza a la empresa, se está
implementando un piloto de compra para venta empresa a través de una plataforma on-line,
en donde se busca generar más cercanía con el cliente, sin importar su ubicación o distancia,
y facilitar los tiempos de espera en los procesos de compra. Además de tener conocimiento
de la disponibilidad de stock de diversos productos, lo que genera una mejor experiencia de
compra en los clientes permitiéndoles mantener su posicionamiento y abarcar a una mayor
zona geográfica mediante las políticas de distribución más eficiente.
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CAPÍTULO III: FUNCIONES DESARROLLADAS EN LA INSTITUCIÓN
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3. Funciones desarrolladas en la institución
Dentro de las principales funciones desarrolladas durante la permanencia en la empresa Sodimac
S.A sucursal Villarrica se encuentran las de coordinadora administrativa, lugar en el que se
desarrollaron actividades de carácter administrativo, con la finalidad de organizar procesos de
compra como lo son insumos y otros productos que se utilizan para las labores diarias dentro de la
tienda, ahí también se hacía la recepción entrega y gestión de documentos tributarios, además de
la recepción de documentos bancarios, como actividad de apoyo a la tesorería de la tienda. Todas
estas actividades fueron realizadas durante las primeras dos semanas de mi llegada a la sucursal.
Posterior a eso, fui reubicada al área de decoración y visual de la tienda, con la finalidad de
apoyar en la implementación de la cartelería de promociones cmr pertenecientes al área de
marketing, en esta labor también realice trabajos de apoyo en la implementación de publicidad,
precios, cartelería y escenografías promocionales, trabajo en el que se realizó una propuesta de
mejora para el uso eficiente y eficaz de los recursos y de la forma de implementación de cada una
de las labores que se realizan en el área. Aquí tuve que tener conocimiento de la distribución de los
productos en cada uno de los departamentos que hay en la sucursal, aprendiendo información sobre
los Kardex, que es un sistema que abarca toda la cadena de suministros de la tienda y que almacena
información actualizada de la cantidad, la descripción y la ubicación de productos que tiene la
tienda, la tipología, los precios tanto de precio costo cero (precio de compra), como el precio de
venta de los productos, también tiene el saldo disponible de productos y los pendiente de recibo o
recepción, el assorment de los productos (si están vigentes en la tienda o no) y cuenta con
información además de los planogramas de la tienda (el nombre, el número y el estado del
planograma), que es otra de las fuentes de información que se utilizó, donde aparece todos los plano
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